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BA Final - Meine Bachelorarbeit zum Thema Personalführung. Thema: Der Einfluss von Führung
Bachelor-Thesis/Kolloquium
FOM Hochschule
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Text Vorschau
FOM Hochschule für Oekonomie & Management
Bachelor-Thesis
Im Studiengang Business Administration
zur Erlangung des Grades eines
Bachelor of Arts (B.)
über das Thema
Der Einfluss von Führung auf die Fluktuationsrate der Mitarbeiter
von
Kristina Synova
Erstgutachter: Dipl.-Betriebsw. Jörg Dammeier Matrikelnummer: 380286 Abgabedatum: 2019-06-
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS.........................................................................................................
TABELLENVERZEICHNIS...............................................................................................................
- EINLEITUNG............................................................................................................................... ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.................................................................................................
- MOTIVATION DER BACHELORARBEIT.......................................................................................................
- ZIELSETZUNG UND FORSCHUNGSFRAGE DER BACHELORARBEIT.........................................................
- AUFBAU UND METHODIK DER BACHELORARBEIT..................................................................................
- MITARBEITERFLUKTUATION..............................................................................................
- DEFINITION UND ARTEN DER MITARBEITER FLUKTUATION...............................................................
- DIE FLUKTUATIONSRATE UND IHRE AUSSAGEKRAFT............................................................................
- DIE AUSWIRKUNG VON FLUKTUATION AUF UNTERNEHMEN...............................................................
- PERSONALFÜHRUNG...............................................................................................................
- DEFINITION FÜHRUNG, MANAGEMENT UND LEADERSHIP...................................................................
- DIE PERSONALFÜHRUNG UND IHRE AUFGABEN IM PERSONENORIENTIERTEN BEREICH................
- DEFINITION FÜHRUNGSTHEORIE...........................................................................................................
- DAS FULL RANGE OF LEADERSHIP........................................................................................................
- EMOTIONALE FÜHRUNG NACH DANIEL GOLEMAN..............................................................................
- AKTUELLE STAND DER FORSCHUNG........................................................................................ 4. FLUKTUATIONSMOTIVE – DIE GRUNDSÄTZE, DIE ENTWICKLUNG UND DER
- ARBEITSZUFRIEDENHEIT VON MITARBEITERN....................................................................................
- DIE ENTWICKLUNG DER ERGEBNISSE AUS DER FLUKTUATIONSFORSCHUNG.................................
- STATUS QUO DER FLUKTUATIONSFORSCHUNG UND AKTUELLE KÜNDIGUNGSGRÜNDE...............
- FAZIT ZU DEN FLUKTUATIONSMOTIVEN...............................................................................................
- EINFLUSS DER FÜHRUNG AUF DIE FLUKTUATIONSMOTIVE....................................
- UNTERSUCHUNG DES EINFLUSSES DER FÜHRUNG AUF DIE FLUKTUATIONSMOTIVE...................
- DER FAKTOR FÜHRUNG – MEIST GENANNTER KÜNDIGUNGSGRUND..............................................
- GEGENÜBERSTELLUNG UND BEWERTUNG DER FÜHRUNGSSTILMODELLE......................................
- DIE FÜHRUNGSKRAFT ACHTEN?................................................................................................ 6. MASSNAHMEN FÜR DIE VERMEIDUNG VON FLUKTUATION. WORAUF SOLLTE
- ABBILDUNG 1: VERHÄLTNIS FÜHRUNGSKRAFT ZU MITARBEITER FRÜHER..................... Abbildungsverzeichnis
- ABBILDUNG 2: VERHÄLTNIS FÜHRUNGSKRAFT ZU MITARBEITER JETZT........................
- ABBILDUNG 3: DAS FÜHRUNGSKONTINUUM NACH TANNENBAUM UND SCHMIDT.........
- ABBILDUNG 4: DAS FULL RANGE OF LEADERSHIP-MODELL..........................................
- ABBILDUNG 5: MODIFIED CAUSAL MODEL OF TURNOVER (PRINCE, 2001)...................
- ABBILDUNG 6: IWD 2017: WER OFT DEN JOB WECHSELT..............................................
- ABBILDUNG 7: WARUM KÜNDIGEN MITARBEITER STUDIE 2018 VON RUNDSTEDT........
- ABBILDUNG 8: HOCHSCHULABSOLVENTEN HABEN HÖHERE ANFORDERUNGEN.............
- AUSWIRKUNG AUF UNTERNEHMEN......................................................................... ABBILDUNG 9: STUDIE VON DELOITTE ÖSTERREICH: FLUKTUATION UND DEREN
- ABBILDUNG 10:ANFORDERUNGEN AN DAS VERHALTEN DES VORGESETZTEN...............
- ABBILDUNG 11: TRANSFORMATIONELLE FÜHRUNG........................................................
- ABBILDUNG 12: ASPEKTE FÜR ERFOLGREICHE MITARBEITERBINDUNG..........................
- ABBILDUNG 13: FEEDBACK IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN...........................................
Tabellenverzeichnis
TABELLE 1:VIER HANDLUNGSALTERATIVEN IM RAHMEN DER ANREIZ-BEITRAGS-THEORIE............................................. TABELLE 2 WERTSCHÄTZUNG UND DIE FÜHRUNGSSTILE.......................................................................................................... TABELLE 3 FEEDBACK UND DIE FÜHRUNGSSTILE........................................................................................................................ TABELLE 4 DAS ZEIGEN VON INTERESSE UND DIE FÜHRUNGSSTILE........................................................................................ TABELLE 5 VERANTWORTUNGSÜBERLASSUNG UND DIE FÜHRUNGSSTILE.............................................................................. TABELLE 6 HERAUSFORDERUNG UND DIE FÜHRUNGSSTILE...................................................................................................... TABELLE 7 DIE FUNKTION ALS MENTOR UND DIE FÜHRUNGSSTILE........................................................................................ TABELLE 8 VISIONSVERMITTLUNG UND DIE FÜHRUNGSSTILE................................................................................................... TABELLE 9 FEHLERKULTUR UND DIE FÜHRUNGSSTILE.............................................................................................................. TABELLE 10: GEGENÜBERSTELLUNG DER FÜHRUNGSSTILE......................................................................................................
Abkürzungsverzeichnis
FRL = Full Range of Leadership
MbE = Management by Exceptions
Dadurch ist ein unkomplizierter Austausch mit anderen Arbeitnehmern und Firmen möglich, Wettbewerbsunternehmen können potentielle Beschäftigte unbürokratisch kontaktieren.
Diese Arbeit geht auf das Thema des Fachkräftemangels und die Bedeutung des Humankapitals ein und wird die Einflüsse der Führungskraft auf die Fluktuationsrate der Mitarbeiter untersuchen. Diese ist ein relevantes Kriterium bei der Sicherung des Unternehmenserfolgs. Eine zentrale Rolle nimmt dabei die direkte Führungskraft ein, die eine Bezugsperson für Mitarbeiter im Unternehmen ist und durch ihr Wirken Einfluss auf die Mitarbeiter und den Arbeitsalltag nehmen. 8
Laut dem Hays-Report von 2014/2015 zählt der Ausbau der Führungsebene zu einem bedeutsamen Handlungsfeld im Unternehmen, denn 42 % der Befragten stuften dies auf den ersten Platz der zukünftig für Unternehmen relevanten Themen. Das zweite zukünftig wichtige Handlungsfeld wurde von 40 % der Befragten auf die Mitarbeiterbindung gelegt. 9 Diese Ergebnisse belegen, die steigende Wichtigkeit guter Führung und Mitarbeiterbindung, sowie die Erkenntnis der Unternehmen, dass hier noch Handlungsbedarf herrscht.
- Zielsetzung und Forschungsfrage der Bachelorarbeit
Die Bedeutsamkeit einer fortschrittlichen Führung wird durch zahlreiche Forschungsergebnisse, ähnlich dem Hays Report bestätigt. In Bezug auf die Mitarbeiterfluktuation wird die Führungskraft als Einflussfaktor genannt und Sätze wie „Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Chef“ findet man immer häufiger. 10 Vorgesetzte können folglich in manchen Fällen Austritte verhindern.
Daher soll sich die vorliegende Bachelorarbeit mit folgender Forschungsfrage befassen:
„Was sind Fluktuationsmotive von Mitarbeitern und inwieweit kann der Vorgesetzte durch die Anwendung eines Führungsstilmodells und eines Maßnahmenkataloges Einfluss auf diese nehmen, um die Fluktuationsrate zu verringern?“
8 Vgl. Achouri, C., Human Resources Management, 2015 S. 165. 9 Vgl. Eilers, U. u. a., HR Report 2014/2015 Schwerpunkt Führung, 2014, S. 6. 10 thueringer-allgemeine/web/zgt/leben/detail/-/specific/Unternehmensberaterin- Mitarbeiter-verlassen-nicht-das-Unternehmen-sondern-ihre-906735787, Zugriff am 19.5.
Um die Forschungsfrage beantworten zu können, wird zuerst untersucht, wie sich Mitarbeiterfluktuation auf Unternehmen auswirkt und was Beweggründe freiwilliger Kündigungen sind. Hierbei wird nach Erläuterung der Forschungsentwicklung deren aktueller Stand aufgezeigt. Diese Einflussfaktoren sollen im weiteren Verlauf Aufschluss über Anforderungen von Mitarbeitern an ihren Arbeitsalltag und Vorgesetzten geben. Um den Bezug zur Führung herstellen zu können, wird diese Arbeit auf Personalführung eingehen, die Entwicklung der Führungsforschung aufzeigen und zwei aktuelle Modelle erklären. Diese werden auf ihren Einfluss auf Fluktuationsmotive geprüft und, falls vorhanden, ihre Defizite aufgezeigt. Die Ergebnisse daraus sollen das passende Führungsmodell aufzeigen, mögliche Handlungslücken füllen und den Einfluss der Vorgesetzten auf Mitarbeiterkündigungen bestimmen. Danach werden Maßnahmen vorgestellt, anhand derer die Führungskraft weiteren Einfluss auf den Wechsel von Arbeitskräften nehmen kann.
- Aufbau und Methodik der Bachelorarbeit Nachdem im ersten Abschnitt die Motivation und Zielsetzung der Arbeit aufgezeigt wurden, behandelt das zweite Kapitel das Thema der Mitarbeiterfluktuation. Zuerst wird der Begriff definiert und verschiedene Arten vorgestellt. Im weiteren Verlauf wird auf seine Bedeutung für Unternehmen eingegangen, um die Relevanz seiner Reduktion aufzuzeigen. Der dritte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Mitarbeiterführung. Nach Begriffsdefinitionen wird näher auf die Entwicklung und Bedeutung von Führungsmodellen eingegangen und zwei aktuelle Modelle, das Full Range of Leadership (= FRL) und die emotionale Führung nach Goleman, werden erklärt. Kapitel 4 behandelt die Fluktuationsforschung und ihre Entwicklung. Nachdem deren Grundlagen und Entwicklung aufgezeigt wurden, wird der derzeitige Forschungsstand besprochen und Fluktuationsmotive vorgestellt.
Das fünfte Kapitel der Arbeit wird einen Zusammenhang der vorangegangenen Literaturrecherche und Forschung erarbeiten. Hier werden die Einflussmöglichkeiten durch Anwendung der beiden Führungsmodelle auf die herausgearbeiteten Fluktuationsmotive untersucht und Defizite herausgearbeitet. Schlussendlich werden weitere Maßnahmen für die Vermeidung von Fluktuation aufgezeigt, mit denen die
2. MITARBEITERFLUKTUATION..............................................................................................
Dieses Kapitel behandelt das Thema der Mitarbeiterfluktuation. Zuerst soll der Begriff definiert und seine verschiedenen Ausprägungen dargestellt werden. Hiernach wird aufgezeigt, welche Auswirkungen Fluktuation auf Unternehmen hat und wieso es in den meisten Fällen bedeutsam ist, diese zu vermeiden. Des Weiteren wird eine Abgrenzung zum gewollten Wechsel vorgenommen. Im letzten Teil werden die Entwicklung der Fluktuationsmotive herausgearbeitet und der aktuelle Forschungsstand aufgezeigt.
Definition und Arten der Mitarbeiter Fluktuation Im betriebswirtschaftlichen Kontext wird der Begriff Fluktuation nicht einheitlich verwendet. Im Zuge dieser Arbeit und in der vorwiegenden Literatur meint er die Veränderungen der Belegschaft eines Unternehmens. Von Mitarbeiterfluktuation wird bei jeder Beendigung eines Arbeitsverhältnisses, das von Angestelltenseite ausgeht, gesprochen. 11 Es können verschiedene Arten unterschieden werden:
Die natürliche Fluktuation: 12
Dazu zählen alle Abgänge von Mitarbeitern, die auf eine natürliche Weise stattfinden. Beispiele sind der Austritt von Mitarbeitern in den Ruhestand oder durch Todesfälle.
- Die unternehmensinterne Fluktuation: 13
Dazu zählen alle internen Wechsel von Mitarbeitern in andere Abteilungen.
- Die freiwillige Fluktuation: 14
Dazu zählen alle Abgänge von Mitarbeitern durch Kündigung und Wechsel zu einem anderen Unternehmen oder in eine andere Tätigkeit. Sie wird in die Früh- und spätere Fluktuation unterteilt. Erstere wird zeitlich auf die ersten zwölf Monate ab Betriebszugehörigkeit festgesetzt. 15 Sie kann in Fehlentscheidungen im Personalauswahl- oder einen nicht ausreichend erfolgten Einarbeitungsprozess begründet sein. 16 11 Vgl. Schneck, O., Lexikon der Betriebswirtschaft, 2015 S. 337. 12 Vgl. Jonas, R., Erfolg durch praxisnahe Personalarbeit, 2009, S. 89. 13 Vgl. Wagner, F., Gabler Versicherungslexikon, 2017, S. 326. 14 Vgl. Geldern, H., Personalmanagement 360, 2017, S. 55. 15 Vgl. Zölch, U. u. a., Personalmanagement demografiegerecht gestalten, 2018, S. 149. 16 Vgl. Weuster, A., Personalauswahl, 2008, S. 5 ff.
- Die Fluktuationsrate und ihre Aussagekraft
Die Fluktuationsrate ist ein Instrument, mit dem die Abgänge eines Unternehmens gemessen und bewertet werden können, sowie ein Vergleich mit anderen Betrieben ermöglicht wird. Ihre Berechnung kann anhand verschiedener Formeln stattfinden, die je nach den im Unternehmen verfügbaren Zahlen ausgewählt werden. Die gängigste ist die Formel von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) benutzte. 17 Hier wird die Zahl der unternehmensfremden Abgänge zum durchschnittlichen Personalbestand in Relation gesetzt, so dass eine zuverlässige Fluktuationsrate berechnet werden kann. 18
Für eine realistische Interpretation und Bewertung dieser Fluktuationsrate reicht deren alleinige Berechnung nicht, denn es spielen weitere Faktoren und Umwelteinflüsse eine Rolle. Damit ein realistischer Vergleich mit anderen Unternehmen stattfinden kann und das Ergebnis aussagekräftig ist, sollte es stetig mit früheren Werten verglichen werden. Darüber hinaus ist eine Komparation mit anderen Unternehmen derselben Größe und Branche ratsam, um die Zahlen des eigenen Betriebs einstufen und deuten zu können. 19
- Die Auswirkung von Fluktuation auf Unternehmen
Eine grundsätzliche Unterscheidung, die im Zuge der Fluktuation betrachtet werden sollte, ist die, ob die Fluktuation positiv oder negativ für das Unternehmen ist.
Sie kann als positiv betrachtet werden, wenn diese vom Betrieb gewollt ist beziehungsweise ihm nicht schadet. Ein Beispiel ist das Ausscheiden einzelner Mitarbeiter, die dem Unternehmen keinen Mehrwert mehr gebracht oder das Betriebsklima negativ beeinflusst haben. Von einer positiven Fluktuation ist auch zu sprechen, wenn sich nach Einstellung zeigt, dass der Arbeitnehmer nicht auf die besetzte Stelle passt und ein anderer Kandidat vorteilhafter wäre. Aus gesamtunternehmerischer Sicht ist eine konstante, für die Firma tragbare Fluktuation als positiv anzusehen. Mit neuen Mitarbeitern kommen Erfahrung und Humankapital in das Unternehmen, wodurch neues Wissen freigeschalten wird und zu einer effizienten
17 Vgl. Mentzel, W., Personalwirtschaftliches Rechnungswesen, 2013, S. 58. 18 Vgl. Jonas, R., Erfolg durch praxisnahe Personalarbeit, 2009, S. 90. 19 Vgl. Oechsler, U. u., Personal und Arbeit, 2015, S. 541.
3. PERSONALFÜHRUNG...............................................................................................................
Der Führungsbegriff taucht schon früh in der Geschichte der Menschheit auf. Seit der Antike hat der Begriff eine lange Reise über viele Zeitalter durchgemacht. Angekommen im industriellen Zeitalter wurde die Führung dann langsam zu dem was wir heute kennen – der Unternehmensführung. 26 Diese wurde durch ständige Forschung und Entwicklung stark ausgebaut, wodurch eine Masse an Begriffen und Theorien entstanden ist. Im Folgenden werden einige, für diese Arbeit relevante Begriffe, erläutert. Darauffolgend wird auf die Entwicklung von Führungsstiltheorien eingegangen und schlussendlich zwei Modelle vorgestellt.
- Definition Führung, Management und Leadership Damit ein Betrieb seine Aufgaben erfüllen, erfolgreich wirtschaften und am Markt wachsen kann, braucht es Führung. 27 Einerseits muss diese Führung das Unternehmensleitbild berücksichtigen und als zentrales Steuerungselement der Zielerreichung dienen, andererseits braucht eine Firma zur Zielerreichung Mitarbeiter, die angeleitet werden müssen. Führung stellt daher einen Knotenpunkt im Unternehmen dar und ist ein zentrales Instrument zur Umsetzung von Perspektiven. 28 Führung wird im betriebswirtschaftlichen Kontext oft mit dem Begriff des Managers gleichgesetzt, obwohl beide Begrifflichkeiten einige Unterschiede aufweisen. Vom Management unterscheidet die Führung sich dadurch, dass letztere keine Aufgaben in den Finanzen, der Struktur und Strategie eines Unternehmens wahrnimmt, sondern sich auf die Leitung von Personen bezieht und die Aufgaben, die damit einhergehen. 29 Sind Management und Führung einer Person zugeordnet, nimmt diese sowohl personen- als auch unternehmensorientierte Aufgaben wahr. 30 Ein weiterer Begriff im Kontext der Führung ist das Leadership bzw. der Leader. Ein Leader unterscheidet sich durch seine persönlichen Eigenschaften und
26 Vgl. Bartscher, U. u., Personalmanagement, 2012, S. 91. 27 Vgl. Dillerup, U. u. a., Unternehmensführung, 2016, S. 11 f. 28 Vgl. Dillerup, U. u. a., Unternehmensführung, 2016, S. 664 f. 29 Vgl. Blessin, U. u., Führen und führen lassen, 2014, S. 113. 30 Vgl. Bartscher, U. u., Personalmanagement, 2012, S. 92.
kann durch Charisma und Visionen seine Mitarbeiter anführen. 31 In der Praxis wird keine gradlinige Unterscheidung zwischen Führer, Manager oder Leader getroffen, eine Kombination der verschiedenen Ansätze gilt als Erfolgsfaktor. 32
- Die Personalführung und ihre Aufgaben im personenorientierten
Bereich
Die Personalführung hat den Zweck, durch Einflussnahme auf die Mitarbeiter, deren Motivation zu wecken und zur Leistungserbringung für die Unternehmenszielerreichung zu bewegen. 33 Dabei übernimmt der Vorgesetzte eine zentrale Rolle des Koordinierens Motivierens und Kontrollierens. 34 Zu ersterer gehört die Aufteilung und Zuordnung von Tätigkeitsfeldern und Aufgabenbereichen innerhalb der Abteilung auf die einzelnen Mitarbeitern oder Teams und die Definition individueller Ziele. 35 Zweiteres ist eine permanente Aufgabe, bei der durch Verhaltensmuster und Methoden auf den Antrieb der Mitarbeiter Einfluss genommen und dieser gefördert wird. Die dritte Leitungsfunktion ist die Kontrolle. Hierbei ist zu prüfen, ob die koordinierten Ziele erreicht werden oder ob noch Handlungsbedarf herrscht. 36
Mit steigender Komplexität in der Arbeitswelt vermehren sich auch die Aufgaben- bereiche einer Führungskraft, weshalb nur die Betrachtung der Ebenen Koordination, Motivation und Kontrolle als alleinige Führungsaufgabe nicht mehr ausreicht. Zur Strukturierung der Einflussnahme und damit einhergehender Aufgaben wurden daher die Dimensionen der direkten und indirekten Führung entwickelt. 37 Beide nutzen unterschiedliche Instrumente für die Einflussnahme auf den Mitarbeiter. Bei der indirekten Variante geht es um die Gestaltung der Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes, Teams und Arbeitsalltages. Aufgaben wie die Stellenbeschreibung, und die Erarbeitung von Regeln, Normen und Strukturen spielen hier eine Rolle. Es wird ein Kontext geschaffen, in dem die Mitarbeiter Leistung erbringen sollen. Die direkte Führung befasst sich mit dem Austausch und der individuellen Einflussnahme auf den
31 Vgl. Hintz, A., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz, 2018, S. 224. 32 Vgl. Hegele-Raih, C., Leadership?, 2004, S. 37 ff. 33 Vgl. Blessin, U. u., Führen und führen lassen, 2014, S. 41. 34 Vgl. Scherm, U. u. a., Personalmanagement, 2016, S. 181. 35 Vgl. Comelli, U. u. a., Führung durch Motivation, 2009, S. 83. 36 Vgl. Scherm, U. u. a., Personalmanagement, 2016, S. 181 f. 37 Vgl. Kähler, B., Komplementäre Führung, 2017, S. 40.
Abbildung 1: Verhältnis Führungskraft zu Mitarbeiter früher Quelle: eigene Darstellung
Führungskraft Einflussnahme eine Richtung Mitarbeiter
Organisation
ABBILDUNG 2: VERHÄLTNIS FÜHRUNGSKRAFT ZU MITARBEITER JETZT........................
Quelle: eigene Darstellung Dies hat sich aufgrund von Änderungen in der Arbeitswelt, die der Digitalisierung und Globalisierung geschuldet sind, verändert. Entwicklungen wie das Internet führen zu erhöhter Transparenz und erleichtern Informationsbeschaffung. Dadurch kann es zu Wissens- und damit auch Machtverschiebungen im Unternehmen kommen, da die Führungskraft fachlich von Mitarbeitern abhängig gemacht werden kann. 40 Auch der Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt bringt die Führungskräfte in Zugzwang und gibt Mitarbeitern mehr Macht. 41 Somit verschiebt sich die Polarität der Führungsaufgaben und Beziehung zwischen Vorgesetzten und Angestellten, die nun aufeinander Einfluss nehmen, was die Komplexität der Führung steigert. 42
- Definition Führungstheorie
Um Führungskräften bei der Erbringung ihrer Aufgaben zu helfen und die Komplexität aufzubrechen zu können, wurde die Führungstheorieforschung entwickelt. Diese befasst sich im Kern damit, den Erfolg von Führungspersonen zu untersuchen und mögliche Handlungsempfehlungen daraus zu ziehen. 43 Hierbei sollen Strukturen und Bedingungen aufgezeigt werden, auf die die Führungskräfte sich bei ihrer Aufgabenerfüllung berufen können und darauf abgestimmt den passenden Stil wählen. 44
40 Vgl. Pinnow, D., Führen, 2005, S. 21 41 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2013, S. 269. 42 Vgl. Dillerup, U. u. a., Unternehmensführung, 2016, S. 665. 43 Vgl. Schirmer, U. u. a., Mitarbeiterführung, 2016, S. 157. 44 Vgl. Scherm, U. u. a., Personalmanagement, 2016, S. 183 ff.
Einflussnahme in beide Richtungen
Führungskraft Mitarbeiter
Organisation
traditionelle und persönliche. 49 Die erstgenannte bezieht sich auf die Legitimierung der Führung auf dem Prinzip der Bürokratie. Zweitere greift das Prinzip der eigenschafts- basierten Führung auf und bezieht sich auf die Leitung durch traditionelle Werte – beispielsweise Monarchie oder Feudalismus. 50 Die letzte beschreibt den Ansatz der charismatischen Führung. Nach Weber ist Charisma eine nicht jedem Menschen verliehene Gabe, die Begeisterung und Vorbild bei den Menschen hervorrufen kann. Durch diese Eigenschaften glauben die Mitarbeiter an die Anweisungen, den Vorgesetzen und seine Position. 51 Weber erkannte, dass die Führungsstile in der Realität je nach Mitarbeiter und Situation variieren sollten. Des Weiteren stellte er fest, dass Charisma vergänglich ist von unterschiedlichen Mitarbeitern anders wahrgenommen wird. Dies ist ein Manko der eigenschaftsorientierten Führungstheorien, die sich alleine auf den Vorgesetzten und seine Eigenschaften fokussieren und daher nicht allein praxistauglich sind. 52 Max Weber war der erste, der Führung nicht nur bezogen auf die Führungsperson betrachtete, sondern auch das Umfeld und die Situation als bedeutsame Einflussfaktoren nannte. 53
49 Vgl. Cyrus, A., Human Ressource Management, 2015 S. 176. 50 Vgl. Schirmer, U. u. a., Mitarbeiterführung, 2016, S. 161. 51 Vgl. Cyrus, A., Human Ressource Management, 2015 S. 177. 52 Vgl. Blessin, U. u., Führen und führen lassen, 2014, S. 83. 53 Vgl. Schirmer, U. u. a., Mitarbeiterführung, 2016, S. 163.
Ein weiterer Meilenstein in der Forschung wurde von Kurt Lewin durch die Iowa- Studien gelegt. In den späten 1930er Jahren betrachtete er Führung anders als Weber und untersuchte, ob das Verhalten der Führungskraft die Situation und das Umfeld beeinflussen kann. 54 Sein Ergebnis daraus waren drei unterschiedliche Führungsstile: die autoritäre, die demokratische und die laissez-faire-Methode, die sich zufällig während der Forschung ergeben hat. Ersterer kennzeichnet sich durch strikte Anweisungen und eine Führungskraft, die alles selbstständig entscheidet. Beim zweitgenannten sollen Entscheidungen in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern getroffen und diese ständig einbezogen werden. Der letzte geht noch weiter und fordert den Vorgesetzten auf, alle Aufgaben und Entscheidungen an die Mitarbeiter abzugeben und nur mit Fragen, Lob, Kritik oder bei Notfällen einzugreifen. 55 Bei allen drei Führungsstilen erforschte Lewin Vor- wie auch Nachteile: Der autoritäre ist effizient, trägt aber negativ zum Betriebsklima und der Motivation bei. Der demokratische fördert zwar die Motivation, ist aber weniger effizient und kostet mehr Zeit, während Laissez-Faire-Stil Risiken birgt und zu Orientierungslosigkeit führen kann. 56
Dieser eindimensionale Ansatz von Lewin wurde im weiteren Verlauf der Führungsstilforschung von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt weiterentwickelt. Sie haben festgestellt, dass es zwischen den beiden Extremen des demokratischen und autoritären Führungsstiles noch weitere Unterformen gibt, die auf die Vielfalt der Mitarbeiter und deren Mitbestimmungsmöglichkeiten eingehen können. Daraufhin entwickelten die beiden das Modell des Führungskontinuums, das eine Vertiefung in Zwischensegmente der beiden Pole erlaubt. 57
ABBILDUNG 3: DAS FÜHRUNGSKONTINUUM NACH TANNENBAUM UND SCHMIDT.........
54 Vgl. Blessin, U. u., Führen und führen lassen, 2014, S. 103. 55 Vgl. Cyrus, A., Human Ressource Management, 2015 S. 179. 56 Vgl. Blessin, U. u., Führen und führen lassen, 2014, S. 102 f. 57 Vgl. Schirmer, U. u. a., Mitarbeiterführung, 2016, S. 167.
BA Final - Meine Bachelorarbeit zum Thema Personalführung. Thema: Der Einfluss von Führung
Kurs: Bachelor-Thesis/Kolloquium
Universität: FOM Hochschule
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