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Parcial 2 Administración
Administración
Universidad Siglo 21
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Control: reconocer que se ha errado en algo. Establece medidas para corregir las actividades de forma de alcanzar los planes exitosamente. Determina y analiza las causas de las desviaciones. Informa de la ejecución de los planes. Reduce costos y ahorra tiempo. La planificación y el control son dos de las funciones inseparables que debe realizar el administrador. El sistema y el proceso de control: Es un proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener la organización o el sistema en buen camino. Se diseña con un enfoque sistémico; función específica bien definida, obligación bien definida, alcanzar el objetivo. Proceso básico de control establece que deben definirse previamente las normas o los estándares de control de desempeño que deben ser precisados en la planeación: 1. Medición del desempeño real, obtener información por medio de reportes estadísticos, orales o escritos 2. Comparación del desempeño real contra un estándar, se determina la variación que existe entre el desempeño real-estándar. 3. Implementación de acciones generales, decidir por no reaccionar o corregir el desempeño. Requisitos para controles eficaces-Sistema de control un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Requisitos para el funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organización. Rápidos. Flexibles. Económicos. Requisitos para controles eficaces: Medición de resultados. Corrección. Retroalimentación. Eficiencia en el sistema de control: 1) adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo; 2) adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos; 3) estar seguros de que los puntos críticos representan excepciones;4) utilizar controles objetivos; 5) el sistema de control debe ser flexible; 6) adaptar el sistema de control a la cultura de la organización; 7) utilizar controles económicos; 8) establecer controles que se orienten a las acciones correctivas. Desafíos del control hoy: incertidumbre global, problemática laboral (robo y privacidad) y violencia. Para medir el desempeño organizacional: La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción. La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son racionales y cómo se están cumpliendo en la actualidad. Las clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades públicas (revistas especializadas, organizaciones independientes,) Las herramientas para medir el desempeño organizacional dependerán del tipo de control que se pueda utilizar: Anticipante, preventivo, preliminar anticipa problemas. Concurrente o en tiempo real corrige los problemas cuando se presentan. Retroalimentación corrige los problemas después de que ocurren. Controles financieros permiten analizar el estado actual o pasado de una organización. Las razones financieras son comparables con las de la competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales: -Razón de rentabilidad: se puede medir desde el punto de vista comercial, económico y financiero. -Margen neto: es la rentabilidad sobre las ventas. Margen neto= resultado neto/ventas netas. -Rentabilidad económica: rendimiento del activo total. ROA beneficio antes del interés e impuesto/ activo total. -Rentabilidad financiera: rendimiento de los fondos propios. ROE resultados netos/fondos propios. La elección entre solvencia y rentabilidad dependerá de la empresa, qué proporción será deuda y cuál será capital. 1) Razones de estructura financiera: Razón de endeudamiento: se utiliza para saber el monto de deuda que tiene una empresa. Endeudamiento= total de la deuda/pasivo total. Razón de cobertura: la capacidad que tiene la empresa de devolver los préstamos. Cobertura = (beneficio neto + amortizaciones)/préstamos por devolver. 2) Razones de actividad: la finalidad de estos indicadores es evaluar la eficiencia con que opera la compañía. Rotación de activos: mide las ventas generadas por cada peso invertido. Indica la productividad del activo. Rotación de activos = ventas netas / total activos. El plazo medio de cobro: cantidad de ventas diarias realizadas, pero no cobradas aún. Es el valor de las cuentas por cobrar al final del período, dividido las ventas diarias promedio. Plazo de cobro= (cuentas por cobrar/ventas) El plazo medio de pago: cantidad de deuda diaria por las compras efectuadas. Es el valor de las cuentas por pagar al final del periodo dividido las compras diarias promedio. Plazo de pago= (cuentas por pagar/compras) 3) Razones de liquidez: Solvencia= activo circulante / pasivo circulante. Liquidez= flujo de caja / ventas. Prueba ácida: Tesorería= (clientes + disponible) / exigible a corto plazo Cuadro de mando integral forma de evaluar el desempeño organizacional tomando las áreas que lo contribuyen. Examen del entorno 1 de la competencia 2. Examen global. Técnicas para la asignación de recursos 1ón, control financiero de la organización. Programación diseño de una secuencia de actividades para el logro de los objetivos. Ejemplo Diagrama de Grantt planificar y programar tareas a lo largo de un periodo determinado. Fácil visualización. Diagrama de carga similar a Grantt, un lugar de actividades se relaciona con departamentos completos. Diagrama de PERT representación gráfica de una red de tareas, se colocan en cadena y logran el objetivo. Análisis del punto de equilibrio conocido también como umbral de rentabilidad o punto muerto, es aquel volumen de ventas en el cual la empresa no obtiene utilidades ni pérdidas. División del trabajo para el uso eficiente de las habilidades. -Departamentalización por tiempo Ventajas: se pueden prestar servicios más allá del horario cotidiano; es posible realizar producción continua; se puede aprovechar al máximo la inversión en capital (equipos, maquinarias, etcétera); algunos individuos prefieren trabajos de noche. Desventajas: puede faltar supervisión en el turno nocturno; existe el factor cansancio de las personas; por tener varios turnos se pueden tener conflictos, debido a la coordinación y la comunicación. -Departamentalización funcional Ventajas: Es el reflejo real de las funciones. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Sigue el principio de especialización en el trabajo. Simplifica la capacitación del grupo dentro de cada nivel. Proporciona los medios de control estricto para la Alta Dirección. Desventajas: Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organización. Puede exagerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura. Puede reducir la coordinación entre las otras áreas. La responsabilidad por los beneficios se encuentra solo en la gerencia general. Adaptación lenta a los cambios del entorno. Limita el desarrollo de los gerentes generales. -Departamentalización geográfica Ventajas: Coloca las responsabilidades en los niveles de localización. Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicación. Mejora la coordinación local. Aprovecha las economías de las operaciones locales. Se puede hacer capacitación medible por regiones para los gerentes generales. Desventajas: Requiere personal capacitado como gerente general en cada región. Tiende a hacer más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada región. Aumenta los problemas de control para los niveles superiores. Jerarquía de las necesidades según Abraham H. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre tiene necesidades que crecen en su vida. Las necesidades humanas tienen distintas jerarquías: fisiológicas (alimento, reposo, abrigo), seguridad (protección contra el peligro), sociales (relaciones, pertenencia), estima (amor, reputación, reconocimiento, respeto), y de autorrealización (relación del potencial, utilización de talentos individuales). Pirámide – fisiológico, seguridad, sociales, estima, autorrealización+ Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herberg Factor higiénico: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Como se siente el individuo en relación a su empresa. Factor motivacional: las tareas y los deberes. Como se siente en relación a su cargo. Teoría de la motivación con base en las necesidades de McClelland (3 necesidades) 1. De afiliación, mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. 2. De logro, sobresalir, alcanzar metas, vencer obstáculos y tener éxito. 3. De poder, deseo de ejercer influencia. TEORÍAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACIÓN Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas, un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o sean difusas Teoría del reforzamiento afirma que es posible motivar a las personas mediante el desempeño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño. El modelo de característica del puesto cualquier puesto puede describirse con: 1 de tarea: para poner en práctica habilidades y talentos diferentes. 2. dentidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de la terminación de la toda una porción identificable de trabajo. 3. Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas. 4. Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo. 5. Retroalimentación: El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto permiten que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño. Brindan a sus poseedores un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados. Teoría de la expectativa de Victor Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. Es decir que: Fuerza = valor x expectativa” Teoría de equidad equidad se define como la proporción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. TEMAS ACTUALES DE LA MOTIVACIÓN desafíos: Circunstancias económicas difíciles Los gerentes en economías inseguras deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados altamente motivados. Para ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los canales de comunicación. Manejo de los retos motivacionales transculturales Los gerentes de las empresas con tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que poseen los empleados de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal comparte y eso permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras. Motivación de grupos singulares de trabajadores Ante esta situación, los gerentes deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye empleados diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados. Diseños de programas de recompensas adecuados: Administración de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde hacen que los empleados piensen como propietarios, observando cómo las decisiones afectan los resultados financieros. Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal y expresión de interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de alguna medida de desempeño. Liderazgo influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito. Componentes de un líder: 1. El líder debe tener poder. Es decir, estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura organizacional. 2. El líder debe entender y comprender a las personas. Reconocer que cada individuo es un ser humano con características y circunstancias diferentes. 3. El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al máximo, para el logro de los resultados según los planes. 4. El último componente es que el líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo. TEORIAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO Líder autocrático dogmático, ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener/conceder, recompensa o castigo. Líder democrático genera y construye la participación con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones. Líder liberal o relajado o rienda suelta: este líder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión. Este tipo de líder es el que fue puesto en un cargo por haber recibido algún beneficio especial, por ejemplo en las empresas familiares. Estudios universidad estatal de Ohio Se determinaron dos dimensiones de las conductas del líder: “Estructuras de iniciación: donde el líder define su rol y el de cada miembro del grupo. Consideración: representa el grado en el que el líder tiene confianza y respeto por las ideas de los miembros del grupo” Estudios de la Universidad de Michigan también se definieron dos orientaciones hacia: “Los empleados: el líder hace más hincapié en las relaciones interpersonales y las necesidades de los empleados. La producción: el líder se focaliza en la tarea o en los aspectos técnicos” Grid administrativo o rejilla gerencial fue creado a partir de estudios basados en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" ("orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción"). No muestra los resultados producidos sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados. ENFOQUES DEL LIDERAZGO Modelo de Fiedler Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Considerando las siguientes 1. Poder otorgado por el puesto Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. 2. Estructura de las tareas Se entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular subordinados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado. Liderazgo carismático liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismático se tiene mayor control, debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que éstas te apoyen y sigan más debido a quién eres y el quién eres está formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es estático. Liderazgo en equipo se han identificado características específicas, donde ciertas responsabilidades son comunes a todos, las cuales influyen en el entrenamiento, la facilitación, el manejo de problemas disciplinarios, la revisión del equipo, el desempeño individual, la capacitación y la comunicación. El propósito de la comunicación es que el gerente, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones (planifica, organiza, integra al personal, dirige y controla), se comunique con el ambiente interno (cliente interno, el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.) Tipos de comunicación: Comunicación organizacional Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Lleva un contenido querido y ordenado por la empresa (correspondencia, instructivos, manuales, etc.). Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización, este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.) Dirección de flujo de comunicación Vertical (descendente y ascendente): Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: "ordenes o instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias". Lateral: Se da en niveles jerárquicos semejantes: "memorándum, circulares, juntas, reuniones, etc." Transversal: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta línea de autoridad La comunicación en la empresa hoy Manejo de la comunicación en el mundo con internet se enfrentan a situaciones nuevas, por ejemplo, problemas legales y de seguridad y falta de interacción personal. Administración de los recursos humanos con conocimientos con los que cuenta la organización Los gerentes deben, además, tener conocimientos y transmitirlos para que los miembros del equipo aprendan. Se pueden generar bases de datos en línea y permitir que los empleados tengan acceso a ella. El rol de la comunicación en el servicio al cliente El vínculo con el cliente se debe construir mediante un plan de comunicación. Cada vez se está utilizando más la tecnología y las redes sociales. Ello implica tomar la decisión de una escucha activa del cliente y de actuar en consecuencia. Obtención de la información de los empleados Los gerentes de hoy se enfrentan al hecho de que los empleados deben transmitir la información que poseen. Se dice que quien posee la información posee poder, ya que puede influenciar sobre los demás. Comunicación ética La comunicación ética incluye toda la información relevante que es verdadera en todos los sentidos y no cubre engaño alguno.
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