- Informacje
- Czat SI
Zarzadanie zasobami ludzkimi
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
Komentarze
Inni studenci przeglądali również:
Przejrzyj tekst
SPIS TREŚCI
- WSTĘP..............................................................................................................................
- ROZDZIAŁ I KONCEPCJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI....................
- 1.1ęcie zasobów ludzkich........................................................................................
- 1.2ędzia rekrutacji i selekcji pracowników.........................................................
- 1.3 i ścieżka kariery zawodowej.......................................................................
- W POLSCE..................................................................................................................... ROZDZIAŁ II DETERMINANTY ROZWOJU BRANŻY HOTELARSKIEJ
- 2.1 i produkt turystyczny..................................................................................
- 2.2 organizacyjno-prawne funkcjonowania hoteli w Polsce........................
- 2.3ównanie rozwoju branży hotelarskiej w Polsce i na świecie...........................
- HOTELU KONGRESOWEGO W KIELCACH............................................................ ROZDZIAŁ III ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ORGANIZACJI NA PRZYKŁADZIE
- 3.1 powstania i rozwoju Hotelu......................................................................
- 3.2 konkurencyjności Hotelu..........................................................................
- 3.3 rozwoju Hotelu.......................................................................................
- KONGRESOWEGO W KIELCACH W LATACH 2008-2011..................................... ROZDZIAŁ IV STRATEGIA PERSONALNA NA PRZYKŁADZIE HOTELU
- 4.1 kadrowa i struktura zatrudnienia w latach 2008-2011............................
- 4.2 i techniki doskonalenia systemu kadrowego............................................
- 4.3 rozwoju Hotelu poprzez wprowadzenie systemu motywacji...........
- ZAKOŃCZENIE.............................................................................................................
- BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................
- STRONY INTERNETOWE...........................................................................................
- SPIS TABEL...................................................................................................................
- SPIS RYSUNKÓW.........................................................................................................
- SPIS ZDJĘĆ....................................................................................................................
- ZAŁĄCZNIKI.................................................................................................................
WSTĘP..............................................................................................................................
„Na czterech częściach ziemi jest wielu, którzy potrafią pisać uczone książki, wielu, którzy są w stanie przewodzić armiami i również wielu, którzy umieją rządzić królestwami i cesarstwami, ale jedynie niewielu potrafi prowadzić hotel.” Omar Khayyam – poeta i prorok, żyjący ponad 800 lat temu
Celem niniejszej pracy było udowodnienie tezy, iż wdrażanie sprawnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi wpływa na kształtowanie hoteli. Tezę pracy udowodniono na podstawię badań Hotelu Kongresowego Business & SPA w Kielcach w latach 2008-2011.
Hotelarstwo jest jedną z najstarszych branż usługowych. Jej geneza obejmowała tylko i wyłącznie świadczenie usług noclegowych, lecz z biegiem czasu dziedzina ta systematycznie ewoluowała. W Hotelach zaczęły pojawiać się restauracje, kluby oraz inne usługi związane z rozrywką czy gastronomią. Ostatnim trendem, który bezapelacyjnie przyjął się w przedsiębiorstwach hotelarskich jest branża SPA. Lecz cóżby sam „obiekt” mógł osiągnąć gdyby nie zatrudniony w nim kapitał ludzki.
Skuteczne zarządzanie hotelem we współczesnym świecie, kreowanie sukcesów i osiągnięć, jest w gruncie rzeczy uzależnione tylko i wyłącznie od zatrudnionych w nim ludzi. Można powiedzieć szczerze: każda firma, swój sukces na rynku zawdzięcza swojemu kapitałowi ludzkiemu, który poprzez swoją wiedzę, umiejętności oraz doświadczenie jest w stanie zdobyć przewagę konkurencyjną.
Wzrost konkurencji w branży hotelarskiej, tym bardziej w Polsce, wymusza na przedsiębiorcach walkę o zadowolenie każdego Gościa. Dlatego bardzo ważną kwestią jest systematyczne szkolenie kadr, które przekłada się na jakość świadczonych usług. Reasumując: inwestowanie w zasoby ludzkie daje osiągnięcia w postaci wartości dodanej.
Problemy, które wiążą się z zarządzaniem zasobami ludzkimi były przesłanką, aby zająć się tą problematyką. Głównym celem niniejszej pracy było przedstawienie działalności personalnej na podstawie Hotelu Kongresowego Business & SPA.
ROZDZIAŁ I
KONCEPCJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
1. Pojęcie zasobów ludzkich
Termin „zarządzanie” należy do nauk ekonomicznych i oznacza kierowniczą działalność, która opiera się na ustalaniu celów organizacji oraz rozporządzaniu jej zasobami w celu osiągnięcia celów organizacji. Biorąc pod uwagę sposób podejmowania decyzji, zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, czyli osoba zarządzająca sama przygotowuje i podejmuje decyzje, bądź jest ona tworzona wraz z zespołem (aczkolwiek ostateczna decyzja należy do osoby zarządzającej) lub zarządzanie kolegialne, gdzie decyzja jest przygotowywana i podejmowana zespołowo poprzez głosowanie. Zarządzanie pełni pięć podstawowych funkcji. Jest nimi: planowanie, organizowanie, kontrolowanie, decydowanie oraz motywowanie 1.
W literaturze przedmiotu można spotkać się z różnymi określeniami funkcji personalnej w zarządzaniu. Używano wyrażeń tj. polityka kadrowa, polityka personalna, polityka osobowa, gospodarka kadrowa bądź gospodarowanie czynnikiem ludzkim. Obecnie funkcja ta określana jest mianem zarządzania zasobami pracy, zarządzania kadrami, zarządzania potencjałem społecznym oraz najbardziej powszechna i używana – zarządzanie zasobami ludzkimi 2.
Pojęcie Human Resource Managment (zarządzanie zasobami ludzkimi) to pojęcie wywodzące się z literatury amerykańskiej, które oznacza spójne i strategiczne podejście do zarządzania ludźmi, którzy pracują w organizacji i przyczyniają się do realizacji jej celów. Definicja Storeya opisuje ją jako metodę zarządzania zatrudnieniem z użyciem technik strukturalnych, personalnych i kulturowych, zmierzającą do pozyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce wykwalifikowanych pracowników 3.
1 S. Biczyński, B. Miedziński, Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw , Warszawa, Wydawnictwo PWE, 1991, s. 194 2 3 L. Kozioł, Zarządzanie czasem pracy, Kraków, Wydawnictwo Antykwa, 2000, s. 22 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi , Kraków, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, 2000, s. 19
Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” był w użyciu już od ponad czterdziestu lat. Początki tego pojęcia sięgają prac Petera Druckera i Douglasa McGregora z lat sześćdziesiątych XX wieku. Drucker wymyślił zarządzanie przez cele, tzw. management by objectives, natomiast McGregor zarządzanie poprzez integrację i samokontrolę, tj. management by integration and self-control. W latach sześćdziesiątych dominującym trendem w ZZL był ruch behawiorystyczny. Głównymi przedstawicielami byli: Maslow, Likert, Argyris jak również Herzberg. Ruch ten podkreślił, iż podstawową zasadą postępowania kierownictwa powinno być dążenie do poprawienia warunków pracy oraz uwypuklenie wagi integracji i zaangażowania. Kolejnym trendem zarządzania zasobami ludzkimi, działającym w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych był ruch na rzecz rozwoju organizacji. Był on kojarzony z pojęciami opracowanymi przez behawiorystów i koncentrował się na ogólnej wydajności organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem „procesu”, czyli analizowaniu tego, jak ludzie zachowują się w sytuacjach, w których muszą się ze sobą stykać. Tacy przedstawiciele jak Peters, Waterman, Pascale i Athos opisują cechy, jakimi odznaczają się firmy, którym udało się odnieść sukces. Ich silny wpływ uwidacznia się w ich znaczeniu, jakie ZZL przekłada do rozwijania aktywnej i silnej kultury oraz stymulowania zaangażowania. Athos i Pascale akcentują szczególną wagę przewodnich idei, które organizacja wszczepia swoim członkom, natomiast Peters i Waterman wnioskują, iż „firmy doskonałe” charakteryzują się charyzmatycznym przywództwem, produktywnością poprzez ludzi i bezpośredniością skoncentrowaną na idee 4.
W coraz to większym stopniu o przewadze konkurencyjnej decydują zasoby osobowe. Pozostałe rodzaje, szczególnie w wymiarze jakościowym, stają się coraz bardziej podobne i wyrównane, dlatego też ustępują miejsca zasobom decydującym o indywidualności danego podmiotu gospodarczego oraz przestają odgrywać główną rolę w rynkowej rywalizacji przedsiębiorstw 5.
Przez wiele lat ten rodzaj funkcji nazywano polityką kadrową. W obu przypadkach chodzi o to samo, czyli o realizację wzajemnych powiązań między pracownikami a organizacją i organizacją a pracownikami 6. 4 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie , Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1996, s. 18-21 5 A. I. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy , Warszawa, Wydawnictwo Difin, 2006, s. 22 6 M. Burkiewicz, Zarządzanie zasobami ludzkimi I , Warszawa, Wydawnictwo PRET S, 2004, s. 3
będą oni mieli możliwość wypracowania własnego wkładu oraz odegrania swojej roli w organizacji. Nie można również zapomnieć o pozyskiwaniu wykwalifikowanej kadry oraz rodzaju pracowników. Kolejnymi zadaniami, które są stawiane menadżerom to stworzenie zaufania, wykształcenie w pracownikach lepszego kontaktu psychologicznego oraz silnego zaangażowania w sprawy organizacji, podnoszenie jakości stosunków pracy oraz systematyczny rozwój przedsiębiorstwa. Do innych, równie ważnych, zadań należą: opracowanie i administrowanie strukturami, jak również systemami płac oraz programami BHP, wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zapewnienie pracownikom nieoficjalnych gratyfikacji, planowanie i rozwój kariery dla osób, które mają szansę na osiągnięcie sukcesu w przedsiębiorstwie, itp 9.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym to koncepcja, która dzięki właściwemu wpływowi na zatrudnionych w nim ludzi dąży do osiągnięcia sukcesu rynkowego. To wartościowe aktywa organizacji przyczyniające się do realizacji celów przedsiębiorstwa turystycznego, poprzez ujawnianie zespołowej oraz indywidualnej aktywności zawodowej. Warunkiem sukcesu każdej organizacji funkcjonującej w sektorze turystycznym, jest ścisłe powiązanie systemu motywowania pracowników z jej celami i strategią działania. Osiągnięcie integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów organizacyjnych jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają przy tym szansę osiągnięcia swoich własnych celów 10.
W sektorze turystycznym ZZL służy do wykorzystania potencjału tkwiącego w każdym zatrudnionym pracowniku. Potencjał ten to zbiór możliwości, sprawności, motywacji i zdolności tkwiących w ludziach, a tym samym w organizacji 11. W odróżnieniu od maszyn czy technologii, praca ludzka jest towarem specyficznym o licznych cechach wyróżniających ją spośród innych czynników. Można do nich zaliczyć niemożliwość magazynowania pracy ludzkiej, zmienność cech ludzi w czasie pod wpływem rozwoju fizycznego, psychicznego i warunków środowiskowych, ograniczoność fizycznych i psychicznych możliwości działania człowieka oraz niepowtarzalność cech fizycznych i psychicznych jednostek ludzkich 12.
9 M. Armstrong, Zarządzanie... , s. 27- 10 A. Tokarz, Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym , Warszawa, Wydawnictwo Difin, 2008, s. 13 11 M. Juchnowicz, Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości , Warszawa, Wydawnictwo Poltext, 2004, s. 34-36 12 A. Sajkiewicz, Zarządzanie potencjałem pracy , Warszawa, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, 1995, s. 7
Powszechnym celem zarządzania zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym jest danie możliwości osiągnięcia sukcesu, dzięki zatrudnionym w nim pracownikom oraz przyczynienie się do uzyskania przez przedsiębiorstwo turystyczne przewagi konkurencyjnej. Cel ten można zdezagregować, a wyodrębnione cele sklasyfikować jako cele sprawnościowe, które obejmują m. uzyskanie przez przedsiębiorstwo turystyczne określonej pozycji na rynku, określonego poziomu zysku, zaś przez pracownika nowych umiejętności oraz wyższej wydajności pracy, cele humanistyczne wiążące się ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa turystycznego wobec pracowników, społeczności lokalnej i środowiska przyrodniczego, cele organizacyjne, cele indywidualne, cele pośrednie oraz cele końcowe 13.
Ogólnie cele zarządzania zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym związane są z podstawową działalnością i celami przedsiębiorstw turystycznych oraz kreowaniem warunków i wartości, które mają kluczowe znaczenie dla ich rozwoju i przetrwania. Zaliczamy do nich stworzenie w przedsiębiorstwie turystycznym takich systemów komunikacji i motywacji, które pozwolą na osiągnięcie wysokiej efektywności pracy. Poprzez stworzenie i utrzymanie przez przedsiębiorstwa turystyczne atrakcyjnego i uczciwego wizerunku firmy powinny kreować właściwą kulturę organizacyjną. Przedsiębiorstwa powinny zapewnić odpowiednią liczbę pracowników o właściwych kompetencjach. Drogą do tego jest umiejętna rekrutacja i selekcja, określenie potrzeb jakościowych i ilościowych w zakresie zasobów pracy, zarządzanie kompetencjami, rozwój przywództwa, tworzenie i rozwój grup 14.
1. Narzędzia rekrutacji i selekcji pracowników
Dobór personelu, oparty na procesie rekrutacji i selekcji, powinien przyciągać jak największą liczbę kandydatów do firmy, spośród których można dokonać wyboru najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko pracy.
Celem rekrutacji i selekcji jest zagwarantowanie odpowiedniej liczby pracowników w przedsiębiorstwie przy jak najniższych kosztach. Możemy podzielić tą czynność na trzy etapy. Pierwszy to określenie wymagań przez pracodawcę, tj. przygotowanie opisów stanowisk, ustalanie zasad i warunków zatrudnienia. Drugi to przyciągnięcie jak największej liczby kandydatów. Ostatnim etapem jest selekcja 13 T. Listwan, Zarządzanie kadrami , Warszawa, Wydawnictwo C. BECK, 2006, s. 2 14 A. Tokarz, Zarządzanie zasobami ludzkimi ... , s. 15
Rysunek 1. Struktura procesu rekrutacji
Źródło: H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi , Warszawa: Wydawnictwo PWN, 2006, s. 199
Rekrutacja spełnia cztery podstawowe funkcje:
- Informacyjną – przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia (wysłanie odpowiedniej informacji),
- Motywacyjną – wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane stanowisko,
- Preselekcji – wstępna weryfikacja ofert nie będących w kręgu zainteresowań firmy i odrzucenie kandydatów, którzy nie będą brani pod uwagę,
- Marketingową – opublikowana oferta dociera do szerokiego grona odbiorców (kooperantów, klientów, organizacji społecznych). Oferta jest okazją do kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa 18.
Tabela 1. Formy rekrutacji
Rekrutacja szeroka (ogólna) Rekrutacja segmentowa(wyspecjalizowana)
Polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy,
Firmie zależy głownie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracownika,
Stosowane tu procedury są mało skomplikowane,
Celem tej rekrutacji jest przyciągnięcie kandydatów na stanowiska operacyjne lub bezpośrednio związane z produkcją.
Polega na przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy (dotyczy ona zwykle kierowników wyższych szczebli lub specjalistów),
Procedury naboru stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane, pracochłonne i kosztowne,
W rekrutacji tej kandydatom poświęca się indywidualnie uwagę przez dłuższy okres.
Źródło: M. Burkiewicz, Zarządzanie zasobami ludzkimi I , Warszawa, Wydawnictwo PRET S., 2004, s. 17
Rekrutacja jest sposobem komunikacji pomiędzy organizacją, a zewnętrznym lub wewnętrznym rynkiem pracy. Jej celem jest zainteresowanie potencjalnych kandydatów, aby podjęli pracę na wolnych stanowiskach. Proces ten należy przygotować tak, by zachęcał właściwych kandydatów a eliminował tych, którzy nie spełniają wymagań stawianych przez pracodawcę. Możemy wyróżnić rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną. 18 osowanet/~matrix/ep_wzr/personel/REKRUTACJA%20KANDYDAT%D3W%20DO %20PRACY, 10.04, godz. 14:
Rekrutacja zewnętrzna charakteryzuje się zdobywaniem kandydatów z otoczenia organizacji, czyli z zewnętrznego rynku pracy. W tym procesie wykorzystywanych jest wiele metod, do których zaliczany jest wolny nabór, ogłoszenia w prasie, ogłoszenia na budynkach zakładów, urzędy zatrudnienia, biura pośrednictwa pracy oraz korzystanie z usług firm specjalistycznych 20.
Aby opisać proces rekrutacji trzeba zastosować tzw. specyfikację pracy. Informacje zawarte w opisie pracy są wykorzystywane w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną praca. Pomocnym podejściem w takiej praktyce łączenia starających się o pracę kandydatów jest siedmiopunktowy plan Rodgera 21.
Siedmiopunktowy plan Rodgera pozwala stworzyć profil osobowy, który określa cechy, umiejętności, predyspozycje psychotechniczne i inne kwalifikacje wymagane od kandydata na dane stanowisko pracy 22.
Rekrutację wewnętrzną możemy podzielić na otwartą i zamkniętą**.** Rekrutacja otwarta charakteryzuje się przekazywaniem informacji o wolnych stanowiskach pracy wszystkim pracownikom firmy w formie ogłoszeń wewnętrznych lub też konkursu zamkniętego i każdy pracownik, który uważa, że ma kwalifikacje odpowiadające wymaganiom zawartym w ogłoszeniu lub regulaminie, może zgłosić swoją kandydaturę. W rekrutacji zamkniętej w odróżnieniu od rekrutacji otwartej nie wszyscy pracownicy firmy informowani są o wolnym stanowisku. Zasady, kryteria wyboru kandydatów oraz potencjalni pretendenci znani są jedynie wąskiej grupie decydentów. Ten typ rekrutacji przeważnie ma miejsce, gdy wybór jest dokonywany spośród osób rekomendowanych, stanowiących rezerwę kadrową, bądź następców 23.
Rekrutację zewnętrzną ze względu na zasięg możemy podzielić na rekrutację wąską (segmentową) oraz rekrutacje szeroką. Rekrutacja wąska opiera się na kierowaniu ofert pracy nie do wszystkich, lecz do określonego segmentu rynku pracy, ma na celu dotarcie do osób posiadających stosunkowo rzadko występujące
20 M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie... , s. 106 21 D. Eaton, Zarządzanie zasobami ludzkimi w budownictwie, Warszawa: Wydawnictwo Poltext, 2009, s. 91 22 kadry.infor/kadry/poradniki/poradnik/artykuly/ 107248,jak_prawidlowo_zatrudnic_pracownika, 11.04, godz. 00:10 23 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi , Warszawa, Wydawnictwo PWN, 2006, s. 200
odpowiednie kwalifikacje, wymagane do danego stanowiska. Rekrutacja ta stosowana jest przeważnie w poszukiwaniu kandydatów na stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Gdy celem organizacji jest rozprowadzenie swojej oferty pracy do jak największej liczby potencjalnych kandydatów i kieruje swoją ofertę na tzw. szeroki rynek pracy, organizacja stosuje wówczas rekrutację szeroką. Ten rodzaj rekrutacji wykorzystuje się przeważnie przy poszukiwaniach kandydatów na stanowiska do prostych prac, do których nie są koniecznie wymagane wysokie kwalifikacje 24.
Ze względu na podmiot przeprowadzający rekrutację, możemy wyróżnić rekrutację bezpośrednią i pośrednią. Rekrutacja bezpośrednia występuje, gdy organizacja samodzielnie ją przeprowadza wykorzystując swoich specjalistów ds. personelu. Rekrutacja pośrednia natomiast, ma miejsce, gdy organizacja zleca poszukiwanie nowych pracowników agencjom pośrednictwa pracy, bądź firmom zajmującym się np. doradztwem personalnym. Z tego typu rekrutacji korzystają najczęściej nowo powstające firmy, w których nie rozwinął się jeszcze dobrze dział personalny, bądź poszukują kandydatów o rzadkich kwalifikacjach 25.
Rekrutacja jest więc pierwszym etapem w procesie doboru nowego personelu i odgrywa istotną rolę w ZZL, poniższy schemat przedstawia działania jakie należy podjąć przed przystąpieniem do kolejnego etapu jakim jest selekcja.
Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach z zastosowaniem technik selekcyjnych i wyborem najlepszego z nich 26. Selekcję możemy prowadzić na zasadzie odrzucania kandydatów nie spełniających podstawowych wymagań, bądź typując najlepszych kandydatów do dalszego badania. Prowadzi to do zredukowania ilości kandydatów, którzy poddawani są dalszym etapom selekcji. Najczęściej stosowanym sposobem redukcji liczby kandydatów jest badanie ich dokumentów biograficznych i wykorzystanie wcześniej ustalonych kryteriów decyzji selekcyjnych 27.
Kandydaci, którzy zostali wyłonieni w procesie selekcji poddawani są ocenie za pomocą kryteriów selekcyjnych. Kryteria te to szczególne wymagania wobec
24 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie... , s. 203 25 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie... , s. 204 26 M. Burkiewicz, Zarządzanie ... , s. 16 27 M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników , Kraków, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, 2004, s. 125
danym stanowisku należy dokonać hierarchizacji ważności poszczególnych priorytetów). Do kolejnych zaliczamy kryteria ogólne i specyficzne. Ogólne dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane na stanowiskach pracy, a specyficzne wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska. Następne to mierzalne i niemierzalne. Pierwsze możliwe są do wyróżnienia w postaci wartości liczbowych lub punktowych. Umieszczają one kandydata w pewnej skali wartości i określają czy mieści się on w ustalonym przedziale tolerancji czy też nie. Kryteria niemierzalne to cechy osobowości kandydata tj. odporność na stres, ambicje zawodowe, wysokie walory moralne itp. Ostatnie to kryteria legalne i nielegalne. Legalne to takie, które można stosować zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, natomiast nielegalne to takie, których stosowanie jest zagrożone sankcjami prawnymi 29.
Do podstawowych metod selekcyjnych możemy zaliczyć wywiad. Jest to rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana z kandydatem do pracy przez osobę bądź osoby odpowiedzialne za selekcję 30. Pozwala on na zweryfikowanie i uzupełnienie informacji uzyskanych na podstawie analizy dokumentów, oraz na uzyskanie nowych informacji o kandydacie dotyczących motywacji, czy oczekiwań w stosunku do nowej pracy. Istnieje wiele rodzajów wywiadów, np.: wywiad diagnostyczny, sytuacyjny, stresowy, interwencyjny, swobodny, ustrukturalizowany, wstępny, pogłębiony, indywidualny, panelowy i zbiorowy. Kolejną metodą selekcyjną są próbki pracy. Są to testy doświadczenia kandydata w wykonywaniu konkretnej pracy. Polega na wykonywaniu przez badanego podstawowych zadań, jakie są realizowane na stanowisku, o które się ubiega. Wykonywane są one w warunkach w jakich praca jest realizowana 31. Następną metodą to analiza dokumentów – jest to jedna z najczęściej wykorzystywanych metod selekcji. Jej celem jest przeanalizowanie i uzyskanie jak największej liczby informacji o kandydacie, aby go wstępnie zweryfikować, czy spełnia podstawowe wymagania dotyczące wakującego stanowiska 32. Czwarta metoda to tzw. Assessment Centre (centrum oceny). Przeprowadzany jest głównie w celu obsady wysokich stanowisk zarządczych. Polega na przeprowadzaniu różnorodnych technik tekstowych, symulacyjnych, różnorakich wywiadów, gier, scenek kierowniczych przeprowadzonych przez wyszkolonych asesorów. Przeprowadzany jest głównie w celu 29 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie... , s. 208- 30 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie... , s. 211 31 B. Jamka, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka , Warszawa, Wydawnictwo Difin, 2001, s. 108-118 32 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie... , s. 210
obsady wysokich stanowisk zarządczych 33. Kolejna metoda to testy selekcyjne. Pozwalają badać określone cechy kandydata, tj. predyspozycje, zdolności oraz umiejętności fizyczne i psychiczne. Wyróżniamy pięć rodzai testów: testy wiedzy, testy umiejętności, testy psychologiczne, testy psychomotoryczne oraz testy medyczne. Testy wiedzy pozwalają określić czy kandydat posiada odpowiednia wiedzę wymaganą na danym stanowisku. Testy umiejętności mogą nam ukazać predyspozycje kierownicze i organizatorskie kandydatów. Testy psychologiczne informują nas o cechach psychologicznych kandydata, jego osobowości, temperamencie czy intelekcie. Rolą testów psychomotorycznych jest badanie zjawisk i procesów psychicznych zachodzących przy wykonywaniu czynności ruchowych przez kandydata. Medyczne testy informują nas o stanie zdrowia pretendenta. Kolejna metoda to s ymulacje. Podobne są do próbek pracy, lecz w odróżnieniu od nich wykonywane są nie na rzeczywistym stanowisku pracy, lecz w specjalnie stworzonych do tego warunkach. Ostatnie to tzw. niekonwencjonalne metody selekcji (są bardzo rzadko wykorzystywane). Zaliczyć można do nich: grafologię (badanie charakteru pisma), astrologię, poligraf (wariograf) oraz analizę biorytmów 34.
Pracodawcy nie dostrzegają ich przydatności w procesie zbierania informacji o kandydacie, ponieważ nie ma w tych metodach wartości naukowej.
Selekcja to bardzo ważny etap w naborze nowej siły roboczej i intelektualnej. Wybór odpowiedniego pracownika na dane stanowisko decyduje o tym, czy w przyszłości dane przedsiębiorstwo osiągnie sukces.
1. Ocena i ścieżka kariery zawodowej
Jednym z kluczowych warunków osiągnięcia sukcesu zawodowego w pracy jest zrozumienie istoty kariery zawodowej. Pojęcie „kariera” oznacza „optymalne wykorzystanie własnych zasobów w trakcie pracy i życia osobistego” 35. Dlatego ten termin „jest najczęstszym i najbardziej popularnym miernikiem osobistej kariery – powiększenie bogactwa aż do zdobycia krociowej fortuny” 36. Można powiedzieć, iż jest to pewna droga do własnego rozwoju, którą trzeba przejść w swoim osobistym życiu zawodowym.
33 T. Listwan, Zarządzanie kadrami ..., s. 90 34 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie... , s. 211- 35 M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie... , s. 262 36 Z. Bauman, Kariera. Cztery szkice socjologiczne , Warszawa, Wydawnictwo Iskry, 1960, s 87
Tabela 2. Etapy rozwoju kariery zawodowej
Źródło: J. R. Gordon, Human Resource Managment, A Practical Approach, Boston, Wydawnictwo Allyn and Bacon Inc. 1986, s. 315
Kariera zawodowa jest nieodłącznie związana z cyklem życia jednostki. Jej rozwój przebiega razem z realizacją celów poszczególnych etapów życia. Najpopularniejszą analizę karier przedstawia rysunek 4.
Rysunek 4. Etapy kariery zawodowej a wydajność pracy
A – stabilizacja wydajności pracy B – dalszy wzrost wydajności C – spadek wydajności pracy Źródło: D. E. Super, D. J. Hall, Career Development: Exploration and Planning , Wydawnictwo Annual Review of Psychology, 1978, s. 16
Etap przygotowawczy trwa do 25 roku życia i jest to czas, gdzie kształtują się wyobrażenia o wyglądzie naszej kariery zawodowej, wyboru przyszłego zawodu. W tym czasie rozstrzyga się jaką drogę kształcenia wybierzemy. Bardzo silny wpływ na nasze decyzje ma otoczenie zewnętrzne (przyjaciele, rodzice, nauczyciele czy środki masowego przekazu, tj. prasa, telewizja. Etap wczesny trwa od 25 do 35 roku życia. To okres, w którym podejmujemy pierwsze zatrudnienie. Ten etap charakteryzuje się dużym zaangażowaniem w wykonywaną pracę w celu utrzymania stanowiska bądź późniejszego awansu. Również na tym etapie kariery często następuje zmiana obranej ścieżki zawodowej, gdyż nasze wyobrażenia ścierają się z rzeczywistością, która często kończy się (aczkolwiek nie musi) niezadowoleniem. Etap środkowy rozciąga się między 35 a 50 rokiem życia. W tym etapie następuje ocena dotychczasowych osiągnięć i celów. Najczęściej związane jest to ze znaczącym zwrotem w naszym życiu zawodowym. Może być on zarówno pozytywny jak i negatywny. Pozytywny wiąże się ze zwiększeniem wysiłków w celu uzyskania tego, czego chcemy. Natomiast negatywny to załamanie, związane z brakiem osiągnięcia wymarzonego stanowiska. Etap późny charakteryzuje się wiekiem między 50-65 lat. W nim rozpoczyna się poszukiwanie sposobów spędzenia wolnego czasu oraz poszukiwanie nowych zajęć połączonych z przygotowaniem do przejścia na emeryturę. Równocześnie w tym etapie dzielimy się zdobytą wiedzą z młodszymi pracownikami oraz, ze względu na doświadczenie zawodowe, chcemy być cenieni przez innych oraz traktowani poważnie. Etap schyłkowy osiągamy powyżej 67 lat i jest etapem zakończenia naszej kariery zawodowej i przejścia na emeryturę 40.
Planowanie kariery zawodowej warto rozpocząć od poznania samego siebie. Osoba powinna świadomie zaplanować własny rozwój i doskonalić swoje umiejętności. Podstawą jest posiadanie własnej wizji i co chce się osiągnąć. Dobrym przykładem są tzw. ludzie sukcesu (są to osoby, które wiedzą czego chcą i dążą do osiągnięcia zamierzonego celu). Z planowaniem kariery zawodowej wiążą się pewne korzyści, tj. większa skuteczność dzięki systematycznym i kierunkowym działaniom, efektywniejsze kształtowanie swojego życia zawodowego, większa konkurencyjność na rynku pracy, jak również przezwyciężenie lęku. Kolejnym etapem jest wybranie pracy, w której będziemy się czuli dobrze. Następnie systematycznie inwestować w siebie, budować pozytywne relacje z ludźmi i być optymistycznie nastawionym do świata. Trzeba
40 mfiles/pl/index.php/Kariera, 2.06, godz. 18:
Zarzadanie zasobami ludzkimi
Uniwersytet: Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
