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QF Hausarbeit Mitarbeiterbindung

Hausarbeit Qualitative Forschung

Kurs

Qualitative Forschung

97 Dokumente

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Universität

FOM Hochschule

Akademisches Jahr: 2019/2020

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FOM Hochschule

Kommentare

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Hakan1 Jahr her
Hi an den Autoren,
mich würde interessieren, welche Note Ihr bekommen habt, weil ich die Hausarbeit sehr gut finde.
Liebe Grüße,
Hakan
della1 Jahr her
Wie wurdet Ihr bewertet?
NB
Nicole1 Jahr her
Vielen lieben Dank

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Text Vorschau

FOM Hochschule BWL und Wirtschaftspsychologie

Hausarbeit

Qualitative Forschung

Mitarbeiterbindung – Was fördert das Commitment eines Mitarbeiters zu

einem Unternehmen?

Betreuung Dr. phil. Tobias Reichardt Autor en Adrian Morano Felix Röhmhild Hirschgraben 1 Horner Weg 101 22089 Hamburg 22111 Hamburg adrianmorano@icloud felix040@hotmail Matrikel-Nr.: 515351 Martrikel-Nr. 480594

Ort, Abgabetermin Hamburg, 28.

Abstract

Ziele: Die vorliegende Arbeit untersucht die Förderung von Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen. Der Schwerpunkt der Forschung liegt darin, was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter zu binden, damit diese langfristig im Unternehmen bleiben. Um dies zu beantworten, untersucht die vorliegende Arbeit das Konzept der Mitarbeiterbindung mit der Forschungsfrage „Was fördert das Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen?“.

Methode: Zur Datenerhebung wurden zwei leitfadengestützte Interviews mit Probanden durchgeführt, die in zwei unterschiedlichen Unternehmen arbeiten. Die Probanden wurden danach ausgewählt, ob sie aktuell eine starke Bindung zu ihrem jeweiligen Unternehmen haben und ob oder wie stark das Unternehmen Commitment fördert. Die Analyse der erhobenen Daten erfolgte mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring.

Ergebnisse/Schlussfolgerung: Beide Interviews haben gezeigt, dass auf der emotionalen Ebene sowohl Lob als auch Anerkennung sowie ein freundschaftliches Verhältnis zu Kolleginnen und Kollegen das Commitment im Unternehmen fördert. Darüber hinaus entsteht qualifikationsorientierte Bindung, laut der befragten Personen, durch Förderung der persönlichen und tätigkeitsbezogenen Entwicklung sowie durch weitere Bindungsmaßnahmen wie Teambuilding oder finanziellen Belohnungen und Erfolgsbeteiligungen.

I. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interviewergebnisse von Interview A und B ........................................................... 14

1 Einleitung (Felix)

Gute Mitarbeiter stellen das wichtigste Gut eines Unternehmens dar. Daher ist die langfristige Bindung dieser Mitarbeiter ein Hauptziel von Unternehmen. Denn der Erfolg eines Unternehmens lässt sich nicht selten an den Menschen messen, die darin arbeiten.

Doch durch den immer weiter voranschreitenden demografischen Wandel und Generation Z, die sich ungern langfristig binden lässt, wird Rekrutierung neuer Fachkräfte zu einer immer größer werdenden Hürde. Neue Anforderungen und ständige Veränderungsprozesse in allen Bereich stellen Unternehmen vor unerwartete Herausforderungen. Früher galt es als selbstverständlich, dass man sich langfristig an ein Unternehmen bindet. In der heutigen Welt, die stark durch einen globalen Markt und stetige Veränderung geprägt ist, scheint eine langfristige Bindung eher unwahrscheinlich zu sein. Vor allem mit Blick auf die aktuelle Entwicklung positioniert sich das Thema der Mitarbeiterbindung als unumgänglich (Felfe 2008, S. 39 ff.). Eine langfristige Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen schafft für beide Seiten eine Vielzahl an Vorteilen. Unternehmen schaffen sich einen Mehrwert durch motivierte, leistungsbereite und treue Mitarbeiter. Auf der anderen Seite ziehen auch Mitarbeiter einen Nutzen aus einer langfristigen Bindung, z. erfahren diese mehr Wertschätzung sowie Vertrauen und haben mehr Sicherheit (Sass 2019, S. 11).

Doch welche Anreize unternimmt ein Unternehmen, um seine Mitarbeiter zu binden? Und welche Aspekte sind ausschlaggebend für die Mitarbeiter, um langfristig im Unternehmen zu bleiben? Um diese Fragen zu beantworten, untersucht die vorliegende Arbeit das Konzept der Mitarbeiterbindung und zielt darauf ab, folgende Forschungsfrage zu beantworten: Was fördert das Commitment eines Mitarbeiters zu einem Unternehmen?

2 Theoretischer Hintergrund (Adrian)

Im folgenden Abschnitt wird zunächst der Begriff Commitment definiert. Zudem werden die Ziele von Commitment veranschaulicht sowie die Effekte und der Einfluss aufgezeigt. Zum Abschluss von Kapitel 2 wird erläutert, was Commitment in der Theorie fördert.

2 Definition

In der Literatur ist keine allgemeingültige und eindeutige Definition zum Begriff Commitment beziehungswese Mitarbeiterbindung, da dieser aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und dementsprechend abweichend definiert werden kann (Meifert 2005). Im Allgemeinen bedeutet Commitment wörtlich übersetzt Bindung oder Verpflichtung, kann aber auch als Hingabe, Engagement oder Einsatzbereitschaft verstanden werden (Langenscheid, 2020).

in hohem Maße mit dem Arbeitspotenzial und den Zielen des eigenen Teams identifizieren und sind stolz, ein Teil des Teams zu sein. Dies führt dazu, dass sich Mitarbeiter emotional zu ihrem Team verbunden fühlen. Es entsteht eine Art familiärer Zusammenhalt. Bei dem kalkulatorischen Commitment gegenüber dem Team hingegen sieht dies anders aus. War ein hoher Aufwand notwendig, um ein Teil des Teams zu werden, möchte der Mitarbeiter, dass diese Investition nicht umsonst gewesen sein soll. Das Commitment gegenüber dem Team kann auch auf der normativen Ebene stattfinden. Dies geschieht, wenn sich ein Mitarbeiter primär seinem Team verpflichtet fühlt und es nicht durch einen Wechsel enttäuschen möchte (Felfe 2008, S. 42).

Beim Commitment gegenüber einer Führungskraft kann sich der Mitarbeiter mit den Werten und Einstellungen der Führungskraft identifizieren und somit stimmen diese in den meisten Fällen überein. Weist die Führungskraft besondere Fähigkeiten oder Kompetenzen auf, so ist der Mitarbeiter glücklich und stolz, mit solch einer Führungskraft zusammenzuarbeiten. In diesem Falle handelt es sich um die affektive Ebene oder das affektive Commitment gegenüber einer Führungskraft. Dies kann sogar dazu führen, dass ein Mitarbeiter seiner Führungskraft folgt, wenn diese das Unternehmen verlässt (Felfe 2008, S. 43). Beim kalkulatorischen Commitment gegenüber einer Führungskraft ist die Bindung vorhanden, weil sich der Mitarbeiter an die Führungskraft gewöhnt hat oder viel Zeit investiert werden musste, um eine annehmbare Beziehung zu der Führungskraft zu entwickeln. Diese Investition möchte der Mitarbeiter nicht erneut aufbringen. Ist der Wechsel mit einem ähnlich hohen Aufwand verbunden, wird der Mitarbeiter einen Wechsel der Führungskraft nicht in Betracht ziehen. Gibt es eine bessere oder leichtere Alternative würde der Mitarbeiter jedoch die Führungskraft wechseln (Felfe 2008, S. 44). Ist der Mitarbeiter seiner Führungskraft zu Dank verpflichtet und würde sich somit sorgen machen, dass durch einen Wechsel die Führungskraft in Probleme verwickelt wird, handelt es sich um die normative Ebene des Commitments (Felfe 2008, S. 45).

2 Ziele von Commitment

Die Ziele von Commitment können ebenfalls in drei Ebenen unterteilt werden. Man unterscheidet zwischen der individuellen, der betrieblichen sowie der gesellschaftlichen Ebene. Die individuelle Ebene beschreibt, dass sich Mitarbeiter, die sich in einem hohen Maße mit den Werten und Zielen ihres Unternehmens identifizieren, zufriedener sind, weniger Stress bei der Arbeit empfinden und höhere Leistung erzielen. Auf individueller Ebene kann eine hohe Bindung zudem Unsicherheiten reduzieren (Van Dicke 2004, S. 10).

Auf der betrieblichen Ebene oder auch organisationalen Ebene kann als Ziel der Bindung in erster Linie die Schaffung eines langfristigen Personalpools und die dadurch ermöglichte

Sicherung der Existenz eines Unternehmens genannt werden (Kolb 2008, S. 480 f.). Verschiedene Autoren nennen hier vereinzelt das Ziel, nur bestimmte Beschäftigte langfristig zu binden. Mitarbeiter, die gebunden werden sollen, sind solche, welche durch besonders gute Leistungen auffallen sowie bestimmte Fachkräfte, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu finden sind (Kolb 2008, S. 480 f.). Auch wenn das Konzept der Förderung bestimmter Gruppen von Mitarbeitern unter sozialen Gesichtspunkten kritisch betrachtet werden kann, so weißt Van Dicke darauf hin, dass Mitarbeiter von Unternehmen, die ein hohes Commitment aufweisen, weniger häufig fehlen, seltener das Unternehmen wechseln und produktiver sind. Demnach bringt eine hohe Bindung für das Unternehmen enorme Vorteile (Van Dicke 2004, S. 12).

Bei der gesellschaftlichen Ebene kann der Fokus auf dem Ziel der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft, der des Wohlstandes und der Entfaltung internationaler Wettbewerbsfähigkeit beschrieben werden (Becker 2005, S. 187 ff.).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das primäre Ziel von Commitment zufriedene Mitarbeiter sind, die gerne im Unternehmen verbleiben möchten und Interesse an ihrer Arbeit haben. Ein fest gebundener und zufriedener Mitarbeiter wird sich selten aktiv auf dem Arbeitsmarkt nach Alternativen umsehen (Stührenberg, 2004). Die Vorteile von hohem Commitment für Unternehmen sind enorm. Durch die Aspekte wie der höheren Leistungsbereitschaft, geringeren Fehlzeiten oder einer höheren Motivation kann auf betrieblicher und auch individueller Ebene von einer Win-win-Situation gesprochen werden (Klaiber 2015, S. 30).

2 Was fördert Commitment?

Bei der Vielzahl an Ansätzen und Unterschieden stellt sich für Unternehmen die Frage, wie dieses Wissen genutzt werden kann, um das Commitment zu fördern. Als relevante Prozesse, die zur Weiterentwicklung des moralischen Bewusstseins beitragen, sind unter anderem die offene Konfrontation mit sozialen Problemen, Wertschätzung, Zuwendung und Unterstützung, eine zwanglose Kommunikation und Kooperation sowie angemessen Zuweisung und Zurechnung von Verantwortung zu nennen. Speziell affektives Commitment wird stark von konkreten Arbeitserfahrungen beeinflusst und geprägt. Zentral Erfahrungsdimensionen, die hierbei das Commitment fördern, sind Kompetenzerfahrung und Wohlbefinden (Schmid 2009, S).

Auch der Beteiligungsgrad hat einen Einfluss auf Commitment. Hierzu gehört zum Beispiel die kontinuierliche Beteiligung an organisationalen und unternehmerischen Entscheidungen. Dieser Effekt basiert auf der Organisationale-Demokratie-Forschung. Je höher die Möglichkeit

3 Untersuchungsdesign und Umsetzung

Das verwendete Untersuchungsdesign stellte die deskriptive Feldforschung dar. Das Ziel ist es, die Sicht der Befragten zu beschreiben und kennenzulernen. Nach der Festlegung der Fragstellung, durch herausarbeiten von relevanten Informationen, wurde der Feldkontakt hergestellt.

Als Verfahren wird, das halbstandardisierte, problemzentrierte Leitfadeninterview verwendet. Dabei werden vorab relevante Fakten des Untersuchungsgegenstands festgelegt, welche in einem weiteren Verlauf zu einem Leitfaden entwickelt werden. Das halbstandardisierte Leitfadeninterview hat den Vorteil, dass die Befragten frei berichten, erklären und kommentieren können. Dadurch wird eine gewisse Flexibilität bei der Gesprächsführung eingehalten, die es möglich macht, spontane Fragen und Anmerkungen zu berücksichtigen.

Die Interviews werden als Einzelinterviews durchgeführt, um eine Vertrauenssituation zwischen dem Interviewer und der interviewten Person herzustellen und Störfaktoren von außerhalb zu vermeiden. Auch auf ein alltägliches Umfeld wurde geachtet, um eine mögliche Verzerrung der Ergebnisse zu vermeiden und eine gewohnte Atmosphäre zu schaffen. Um Interaktionen und Emotionen zu erleben sowie Fehlkommunikation zu vermeiden, benutzen wir die Modalität des „Face-to-Face“ Interviews. Durch die festgelegten Rollen von Interviewer und des Befragten entsteht eine asymmetrische Form der Kommunikation. Hierdurch ist der Informationsstand und die Initiativchancen zwischen den Akteuren ungleich verteilt. Die verbalen Daten durch das Interview werden mit einen Audiogerät festgehalten und anschließend transkribiert.

Als Auswertungsmethode für die gewonnen Daten diente die qualitative Inhaltsanalyse nach Phillip Mayring (Mayring 2015). Das Verfahren dient dazu bestimmten Texten Informationen zu entnehmen, um sie in einem weiteren Verlauf einer Auswertung zu unterziehen. Ziel ist es, Wissensbestände hervorzuheben sowie eine Interpretation von thematischen Einheiten (Meuser 2006, S. 58). Die Inhaltsanalyse umfasst drei unterschiedliche Techniken. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde sich für die Technik der strukturierten Inhaltsanalyse entschieden. Für die Auswertung der gewonnen Daten wurden vorab theoriegeleitete Definitionen festgelegt, anhand welcher deduktive Kategorien gebildet wurden. Nach diesem Schritt wurde ein Kodierleitfaden erstellt, welcher im Zentrum der deduktiven Kategorienbildung steht. Dieser umfasst für alle Kategorien, eine Kategoriendefinition, ein Ankerbeispiel sowie eine Kodierregeln, die als Abgrenzung zu anderen Kategorien dient. Anschließend wurden die transkribierten Interviews mit Hilfe des Kodierleitfadens untersucht und die deduktiven Kategorien angewandt.

3 Stichprobenbeschreibung

Die Akquise der Befragten erfolgte über persönliche Kontakte. Im ersten Schritt wurden die potenziellen Zielpersonen telefonisch oder per E-Mail kontaktiert, um auf diese Weise eine erste Beziehung zu schaffen. Dabei wurden Forschungsthematik und Untersuchungsziel kurz geschildert. Darauffolgend haben die Zielpersonen selbst eingeschätzt, ob sie zu der Beantwortung des Forschungsvorhabens beitragen können. Wenn dies der Fall war, diente der erste Kontakt auch als Terminvereinbarung für das Interview. Die Stichprobe besteht aus zwei Personen aus verschiedenen Branchen, um möglichst einen allgemeinen Bezugsrahmen hinsichtlich des Forschungsinteresse zu schaffen und die Stichprobe heterogen zu halten. Die Voraussetzung für die Wahl der Befragten war eine langjährige Tätigkeit in einem Unternehmen. Um Anonymität zu gewährleisten wird der vollständige Name der interviewten Personen nicht genannt.

Person A ist 31 Jahre alt und ledig. Nach seiner mittleren Reife absolvierte er eine Ausbildung zum Fluggerätmechaniker mit der Fachrichtung Fertigung. Anschließend arbeitete Person A fünf Jahre als Ausrüstungsmechaniker. Danach folgte eine Weiterbildung vom Förderprogramm seines Unternehmens zum Luftfahrttechniker. Nach einer weiteren Station im „Costumer Service“ und „Procurement“, stieg Person A Anfang 2019 in den Bereich „Engineering“ auf. In diesem Bereich arbeitet er bis heute. Nebenbei studiert Herr X berufsbegleitend Wirtschaftspsychologie an der FOM Hochschule in Hamburg.

Person B ist männlich, 29 Jahre alt, in einer festen Partnerschaft und ohne Kinder. Nach einer schulischen Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann vollendete er seine Fachhochschulreife. Seit 2013 ist er bei der Firma Safebridge GmbH im Support tätig. Im Laufe seiner Firmenangehörigkeit wurde er zum Teamleiter befördert. Seine Tätigkeiten umfassen das abarbeiten von „Tickets“, sowie die Hilfestellung bei auftretenden Problemen seitens der Kunden. Als Teamleiter ist er zudem für die Dienstpläne, das Einstellen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie die Urlaubsplanung zuständig. Die Größe des Teams umfasst 5 Personen, die in Früh-, Spät- und Nachtschicht aufgeteilt sind, um einen 24 Stunden Support anbieten zu können. Bei Anliegen seitens seines Teams bezüglich der Firma ist er der erste Ansprechpartner und das Bindeglied zwischen Mitarbeiter und Chefetage. Zwischen ihm und dem der obersten Führungsebene (Inhaber) der Firma befindet sich in der Hierarchie lediglich noch ein Assistent Manager.

Zudem wird im Interview beschrieben, dass ein Mehrwert aus Arbeitsbekanntschaften entstehen kann. Person B: „...,dass wir füreinander da sind, dass wir auch außerhalb der Arbeit Dinge gemeinsam unternehmen“ (vgl. Z-27, Interview B). Auch die dadurch positiv beeinflusste Leistungsbereitschaft spielt dabei eine wichtige Rolle_. „Ich glaube, dass mich das auf jeden Fall stark beeinflusst. Vor allem motiviert mich das noch mehr Vollgas zu geben“ (vgl. Z-22, Interview A)._

Um eine gute Arbeitsmoral und Motivation an den Tag zu legen, sind Lob und Anerkennung innerhalb eines Unternehmens nicht wegzudenken. Erledigen Mitarbeiter eine Aufgabe oder schließen ein Projekt erfolgreich und erwartungsgemäß ab, so kann die Anerkennung dafür wie positive Bestärkung wirken. In den durchgeführten Befragungen lässt sich diese Thematik in folgenden Zitaten beleuchten: „Lob ist wichtig, auf jeden Fall“ (vgl. Z, Interview B). „ Aber dennoch ist es immer gut, wenn der Vorgesetzte einen lobt und die Anerkennung zeigt, damit man ja Wertschätzung erfährt und auch von dem Vorgesetzten Bestätigung bekommt für das, was man tut“ (vgl. Z-35, Interview A). Hierbei spielt auch eine ehrliche und gute Beziehung zum Vorgesetzten eine maßgebliche Rolle. „ Das Lob muss auch ehrlich sein. Es muss vom Chef kommen, es muss ehrlich sein“ (vgl. Z-37, Interview B).

Verbundenheit und Loyalität bezieht sich auf die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen. Interessant ist die Aussage von Interviewpartner A der eine starke Identität und Dankbarkeit gegenüber seinem Arbeitgeber verspürt: „Ich empfinde auf jeden Fall eine starke Verbundenheit zum Unternehmen, da ich schon, seitdem ich 16 bin, dort bin und sozusagen eine Konstante in meinem Leben, das die Sicherheit bietet und mehr fast schon so eine Art zweites Zuhause“ (vgl. Z-40, Interview A). Darüber hinaus ist es auch von Bedeutung, dass ein starker Zusammenhalt innerhalb des Teams für eine stärkere Verbundenheit sorgt. Ein Beispiel von Interviewpartner B dazu: „ Ich hatte das Gefühl, dass die gesamte Belegschaft für eine gemeinsame Sache arbeitet. Ich hatte durchweg sehr sympathische Kollegen und auch Vorgesetzte, durchaus“ (vgl. Z-51, Interview B).

4.1 Hauptkategorie qualifikationsorientierte Bindung

Qualifikationsorientierende Bindung beinhaltet die Unterkategorien Weiterbildungsmaßnahmen und Fortbildung , sowie die Unterkategorie Motivation. Um die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern und diese langfristig am Unternehmen zu binden, sind Weiterbildungsmaßnahmen heutzutage unverzichtbar.

Eine persönliche und positive Entwicklung streben nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Unternehmen an. Weiterbildungsmaßnahmen und Fortbildung sind daher immens wichtig, für

beide Parteien. Interviewpartner A beschreibt wie er in seiner Weiterbildungsmaßnahme gefördert und unterstützt wurde: „Das wurde mit Arbeitszeit gefördert. Also ich wurde freigestellt von der Arbeit und ich konnte mich darauf konzentrieren“ (vgl. Z-53, Interview A). Darüber hinaus tragen Weiterbildungsmaßnahmen auch zu einer erfolgreicheren Bewältigung von Arbeitsaufgaben bei: ,,Ich konnte das innerhalb meines Teams nutzen, was mir dort vermittelt wurde, wie ich zum Beispiel meine Mitarbeiter wertschätze“ (vgl. Z-79, „... das war sehr wichtig, und das konnte ich innerhalb meines Teams benutzen“ (vgl. Z-81, Interview B).

Eine weitere Unterkategorie stellt die Motivation dar. Ein Unternehmen strebt immer danach, das Bestmögliche aus seinem Personal zu schöpfen. Vor allem Weiterbildungsmaßnahmen motivieren Mitarbeiter und führen zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft_. „Das motiviert mich eigentlich schon, das Bestmögliche zu geben“ (vgl. Z-89, Interview A)._ Jedoch kann es auch zu negativen Erfahrungen kommen. So können Weiterbildungsmaßnahmen, die neben dem regulären Beruf durchgeführt werden, auch zu Erschöpfung und Überlastung führen, was sich dann in Demotivation äußern kann. „Dadurch habe ich gar nicht mehr so die Zeit, alles umzusetzen. Das heißt, dass die Motivation damit auch flöten geht“ (vgl. Z-89, Interview B).

4.1 Weitere Bindungsmaßnahmen

Die Oberkategorie weitere Bindungsmaßnahmen geht auf ergänzende Strategien, zur langfristigen Mitarbeiterbindung, ein, welche von den Unternehmen der Interviewpartner genutzt werden. Hierzu lassen sich folgende Unterkategorien feststellen: Belohnung und Erfolgsbeteiligung , Teambindungsmaßnahmen , sowie Gesundheit, Sport und Ernährung.

Belohnung und Erfolgsbeteiligung ist eine gute Methode, um Mitarbeiter langfristig zu binden. Deutlich wird dies bei dem Unternehmen von Interviewpartner A. „Es gibt z. Aktienprogramme als Belohnung oder als Erfolgsbeteiligung, dass dir Aktien geschenkt werden“ (vgl.Z-93), Interview A). Nicht nur der finanzielle Aspekt motiviert die Mitarbeiter, auch eine verstärkte Verbundenheit zum Unternehmen wird dadurch geschaffen. „Wenn du Aktien vom Unternehmen hast, bist du dem auch etwas verbunden, weil du damit ja auch Anteile vom Unternehmen besitzt“ (vgl.Z-95, Interview A). Zudem sorgt eine private Altersvorsorgen zusätzlich für eine langfristige Bindung und Sicherheit im späteren Rentenalter_. „Des Weiteren gibt es eine Altersvorsorge, wo du monatlich etwas einzahlst und der Arbeitgeber gibt dir was dazu, was dann auch an das Unternehmen bindet zusätzlich“ (vgl. Z-97, Interview A)._

4 Kategoriensystem

Die finale Inhaltsanalyse ergibt folgendes Kategoriensystem.

Tabelle 1: Interviewergebnisse von Interview A und B

Oberkategorie Unterkategorien Definition Ankerbeispiel

Vorteilhaftes Arbeitsklima und Umfeld

Höhere Leistungsbereitschaft und Motivation durch freundschaftliches Verhältnis zu Kollegen

Es ist immer ein Miteinander und nie ein Gegeneinander. Und man unterstützt sich gegenseitig und ist immer darauf aus, die Ziele mit der höchsten Qualität zu erreichen. Man steht gerne morgens auf und ist einfach motivierter, als wenn man Kollegen hat, mit dem man sich nicht gut versteht. Lob und Anerkennung Positives Feedback vom Vorgesetzten und im Team

Na ja, natürlich ist das wichtig. Man muss, man braucht ja eine Art Feedback und ich bin der Meinung, dass es nicht reicht, ausreicht, irgendwie morgens mal die eine Runde zu machen, Hände zu schütteln. Das Lob muss auch ehrlich sein. Es muss vom Chef kommen, es muss ehrlich sein. Verbundenheit und Loyalität

Empfindung einer starken Gruppenkohäsion und sozialer Identität zum Unternehmen

Ich empfinde auf jeden Fall eine starke Verbundenheit zum Unternehmen, da ich schon, seitdem ich 16 bin, dort bin und sozusagen eine Konstante in meinem

Emotionale Bindung

Leben, das die Sicherheit bietet und mehr fast schon so eine Art zweites Zuhause. Das Unternehmen finanziert eigentlich das ganze Leben, und da bin ich auf jeden Fall dankbar und auf jeden Fall verbunden für das, was ich vom Unternehmen bekomme.

Weiterbildungsmaßnahmen und Fortbildungen

Förderung der persönlichen und tätigkeitbezogenen Entwicklung

Ja, ich habe das tatsächlich letztes Jahr genutzt, um einen Kurs zu machen. Es ging drei Jahre. Ein Kurs für Teamleiter oder Manager mit dem Schwerpunkt kooperativer Führungsstil. Und das war relativ hilfreich. Motivation Größeren Ansporn mehr zu leisten im Unternehmen

Meine Motivation ist dadurch auf jeden Fall auch immer noch hoch oder hat sich auch noch gesteigert, da man durch diesen Freiraum, den man bekommen hat und durch dieses Vertrauen, was einem geschenkt wird, dass man gefördert wird und dass das Unternehmen auf dich setzt, gibt einen nochmal einen Schub nochmal ein bisschen mehr zu leisten, weil man das Gefühl hat, das man wichtig ist und das auch

Qualifikationsorientierende Bindung

Aber es war total cool, und das hat wirklich die Abteilung nochmal mehr zusammengeschweißt. Gesundheit, Sport und Ernährung

Positive Auswirkungen durch gesundheitliche Förderung

.. gibt es auch ganz viel Yoga oder Tai-Chi. Und es gibt auch Vergünstigungen, wenn man jetzt bei Fitnessstudios sich anmeldet. Das spielt natürlich auch eine Rolle bei der Mitarbeiterbindung.

5 Diskussion (Adrian)

In der Theorie werden drei unterschiedliche Arten von Commitment beschrieben. Unterschieden wird zwischen dem affektive Commitment, dem normativen Commitment und dem kalkulatorischem Commitment, die sich allesamt auf ihre Art und Weise in unseren Ergebnissen wiederspiegeln.

Im folgenden Abschnitt erfolgt die Interpretation der Ergebnisse im Hinblick auf die Theorie und die Voraussetzungen für ein hohes Commitment.

5 Interpretation der Ergebnisse

Die Theorie besagt, dass drei unterschiedliche Arten der Identifikation unterschieden werden können. Die affektive, die normative und die rationale Ebene (Kraus & Woschée 2012, S. 196). Durch die Aufteilung des Fragebogens in die Oberkategorien emotionale Bindung, qualifikationsorientierte Bindung und weitere Bindungsmaßnahmen, wird ersichtlich, dass die emotionale Bindung, also die affektive Ebene, welche die emotionale, leidenschaftliche Bindung zum Unternehmen beschreibt, eine sehr große Rolle spielt (Kraus & Woschée 2012, S. 196). Die Antworten der befragten Personen zeigen, wie angenommen, dass in diesem Bereich sowohl ein Großteil der Arbeitsmotivation als auch der Aufbau von Loyalität davon abhängig ist. Innerhalb der emotionalen Bindung sticht heraus, dass hierbei ein positives Arbeitsklima, Lob und Anerkennung sowie ein freundschaftliches Verhältnis zu Kollegen, die Verbundenheit zum Unternehmen fördern. Die befragten Personen bestätigen außerdem die Bedeutsamkeit der normativen und der rationalen Ebene. Bezogen auf die normative Eben

bestätigen die interviewten Personen innerhalb der emotionalen Bindung, dass sich ein Mitarbeiter nicht mit den Organisationswerten und den Zielen des Unternehmens identifizieren kann, wenn diese nicht transparent sind und von der Führungsebene vorgelebt werden. Dies führt eher zu Unsicherheit und ist destruktiv für den Aufbau von Commitment. Auf rationaler Ebene betrachtet kristallisiert sich ebenfalls förderliches und nicht förderliches Verhalten des Unternehmens und dessen Führungskräfte heraus. Betrachtet man die qualifikationsorientierte Bindung, so zeigt sich, dass angebotene Weiterbildungsmaßnahmen und Förderung der persönlichen und tätigkeitsbezogenen Entwicklung die Motivation der Mitarbeiter fördern. In der Kategorie weitere Bindungsmaßnahmen wird geschildert, dass es sich für einen Mitarbeiter nicht lohnt, den Arbeitsplatz zu wechseln, wenn die Leistung in Form eines für den Mitarbeiter als hoch empfundenes Gehalt entlohnt oder eine Gehaltserhöhung in Aussicht gestellt wird.

5 Fazit und Ausblick

Ziel dieser Forschung ist es, aufzuzeigen, mit welchen Maßnahmen dafür gesorgt werden kann, dass Mitarbeiter sich im Unternehmen wohlfühlen und motiviert sind, gute Leistungen für das Unternehmen zu erbringen. Durch die Auswertung des Fragebogens wird deutlich, was für eine wichtige Rolle Commitment spielt, sowohl für den Unternehmenserfolg als auch für das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Vereinfacht gesagt sorgt Commitment dafür, dass Mitarbeiter kommen, leisten und bleiben. In Bezug auf die Theorie tun sie dies nur, wenn sie sich wohlfühlen, Wertschätzung erfahren, gefördert werden und sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Es ist zu erkennen, dass dies mit verhältnismäßig geringem finanziellem und zeitlichem Aufwand erreicht werden kann. Es entsteht eine Kausalkette von der Führungskraft bis hin zum „kleinsten“ Mitarbeiter. Werden sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter für gute Leistungen gelobt, hat dies direkten Einfluss auf ihre Arbeitsleistung.

Abschließend kann gesagt werden, dass Theorie und Praxis sehr nah beieinander liegen. Der Fragebogen zeigt, was Commitment fördert und was vielleicht sogar dazu bewegen kann, ein Unternehmen zu verlassen.

Für weitere Untersuchungen wäre ebenfalls eine quantitative Forschung interessant, um zu überprüfen, ob die erhaltenen Ergebnisse flächendeckend zutreffen. Da das Thema Commitment sowohl für den Erfolg eines Unternehmens und für die Wirtschaft als auch im Hinblick auf das psychische Wohlbefinden große Relevanz besitzt, wäre es wünschenswert, wenn sich mehr Unternehmen aktiv mit diesem Thema beschäftigen und es fördern. Gerade in der heutigen Zeit, in der psychischer Stress und Krankheiten wie Burnout vermehrt weit verbreitet sind, steigt die Bedeutsamkeit dieser Thematik.

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