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455050 Essay Operatives Controlling V01

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Operatives Controlling

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FOM Hochschule

Akademisches Jahr: 2019/2020

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Miriam Körber

FOM Hochschule

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FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen

Standort Köln

Berufsbegleitender Studiengang zum

Business Administration (B.)

Semester

Scientific Essay in Operatives Controlling

Aufgaben und Ziele des operativen Controllings

Betreuer(in): Prof. Dr. Thomas Obermeier

Autor(in): Miriam Körber

Matrikel-Nr.: 455050

Abgabedatum: 10.

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................

1 Einleitung............................................................................................................ 1 Übersicht und Zielsetzung............................................................................... 1 Vorgehensweise und Methodik...................................................................... 2 Operatives Controlling......................................................................................... 2 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling.................................... 2 Aufgaben des operativen Controllings............................................................ 2 Ziele des operativen Controllings.................................................................... 2 Instrumente des operativen Controllings........................................................ 2 Kennzahlen des operativen Controllings....................................................... 3 Fazit................................................................................................................... Literaturverzeichnis.......................................................................................................... Eidesstattliche Erklärung...................................................................................................

1 Einleitung

Bei der oberflächlichen Betrachtung erfolgreicher Unternehmen, ist der Erfolg an den finanziellen Mitteln, der Marktpositionierung, der Rentabilität sowie am Image aus Kundensicht zu bemessen.

Die strategische Ausrichtung ist der Weg zum Erfolg. Doch wer von Erfolg spricht, muss ebenso von Kontrolle sprechen. Unternehmen müssen sich z. die folgende Frage stellen, „Machen wir die Dinge richtig?“

Um dieser Frage gerecht zu werden, müssen Entscheidungen im Vorfeld, kontinuierlich kontrolliert und bewertet werden. Hierzu dient das Controlling. Das Controlling ist ein Teilbereich der unternehmerischen Führung und teilt sich in das strategische und operative Controlling auf. Daten und Fakten, die von Mitarbeitern bzw. Spezialisten aus dem Controlling aufbereitet werden, dienen der Geschäftsführung zur Informationsgewinnung, Planung, Kontrolle und Steuerung der unternehmerischen Entscheidung. 1

1 Vgl. haufe/controlling/controllerpraxis/was-ist-controlling/controlling-aufgaben- funktionen-ziele_112_433744,(Zugriff 28-07-2020, 16:24 Uhr MEZ)

1 Übersicht und Zielsetzung Im Zuge der zunehmenden Globalisierung werden die Anforderungen an Unternehmen sowie das Management zunehmend komplexer. 2 Der Umfang an internen sowie externen Stakeholdern nimmt kontinuierlich zu und diese müssen mit Informationen bedient werden. Des Weiteren ist die Geschäftsführung bzw. das Management heute auf eine agile und schnelle Datenaufbereitung angewiesen, um rechtzeitig die nötigen Entscheidungen im Fokus der strategischen Ausrichtung zu treffen, zu überprüfen und ggfls. Kurzfristige Maßnahmen einzuleiten. 3

Zielsetzung dieser Arbeit ist es einen Überblick über das operative Controlling zu geben, in dem die Ziele und Aufgaben erläutert werden sowie eine Abgrenzung zum strategischen Controlling stattfindet. Allg. erfolgt die Auseinandersetzung mit den zwei folgenden Fragestellungen.

 Was ist operatives Controlling?  Welche Aufgaben und Ziele verfolgt das operative Controlling?

1 Vorgehensweise und Methodik

Die unter Punkt 1 bereits genannte Zielsetzung dieser Arbeit wird wie folgt herausgearbeitet.

Zuerst erfolgt die Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Controlling. Danach folgt die Erläuterung der Aufgaben und Ziele des operativen Controllings sowie die Vorstellung der Instrumente, die innerhalb des operativen Controllings der Aufbereitung, Auswertung und Interpretation der Daten dienen. Im letzten Kapitel dieser Hausarbeit erfolgt die Zusammenfassung und Reflektion der gewonnen Erkenntnisse in Form eines Fazits.

2 Vgl. Wilfried Funk, Jonas Rossmanith(Hrsg.), Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling: Herausforderungen-Handlungsfelder-Erfolgspotenziale, Springer Gabler 2017, S. 3 Vgl. Wilfried Funk, Jonas Rossmanith(Hrsg.), Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling: Herausforderungen-Handlungsfelder-Erfolgspotenziale, Springer Gabler 2017, S.

 Operative Controlling: Das operative Controlling beschäftigt sich mit der Planung und Nachverfolgung der Entscheidungen und Maßnahmen innerhalb der kurz- bis mittelfristigen Periode. Es erfolgt die Informationsaufbereitung und Bereitstellung von Kennzahlen, die der Unternehmensführung Auskunft über die Liquiditätssicherung und Gewinnerzielung geben. 8 Die zur Verfügung stehenden Instrumente zur Kennzahlengewinnung sind zum Beispiel Kostenartenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Investitionsrechnungen etc. 9 Das operative Controlling fasst alle Maßnahmen zusammen, die ein Unternehmen zur Kontrolle seiner Geschäftsabläufe benötigt.

2 Aufgaben des operativen Controllings Die Grundlage der Aufgabe des operativen Controllings bildet die Unternehmensführung, in dem diese quantifizierbare Zielsetzungen festlegt. Auf Basis dieser werden die Controllingaufgaben umgesetzt. Anhand dieser Grundlage werden die Controllingaufgaben umgesetzt. 10 Die oberste Priorität ist es in Abstimmung mit der Unternehmensführung und der jeweiligen Abteilung ein Planungssystem zu erstellen oder weiterzuentwickeln, in dem die Datenerfassung vollzogen wird. 11 Das betrifft:  Planungshorizont: In welchem zeitlichen Rahmen findet die Datenerfassung statt 12  Teilpläne: Abgrenzungen der einzelnen Datenpools 13

8 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 9 Vgl. Elmar Mayer and Utho Creusen, Controlling-Konzepte: Führung—Strategisches und Operatives Controlling—Franchising—Internationales Controlling, Springer-Verlag 2013, S- 10 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 11 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S- 12 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S.

 Planungsgröße : Die Art der Erfassung, z. Menge, Durchschnittswerte etc. 14  Planungsmethode: Bestimmung der Methode zur Erfassung der Daten, zum Beispiel monatlich oder je Quartal, analytisch oder statistisch etc. 15  IT- Unterstützung : Verwendung von spezieller Software, Kalkulationsschemata etc.

Nach Festlegung der Rahmenbedingungen durch das Planungssystem beginnt die eigentliche Aufgabe des Controllings. Controller sammeln und bereiten Daten auf, erstellen Berichte über die erreichten Ergebnisse. 16

Es erfolgt z. ein Abgleich der Soll und IST-Planung, so können Abweichungen identifiziert und die Ursachen ermittelt werden. 17

Die aufbereiteten Informationen aus dem Berichtwesen werden der Managementebene zur Verfügung gestellt. Diese benötigt diese Informationen und Kennzahlen zur Steuerung der Unternehmung. Im wesentlichem übernimmt das operative Controlling eine Vermittlerfunktion zwischen den jeweiligen Abteilungen und der Geschäftsführung.

13 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 14 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 15 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 16 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S- 17 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S-

 Break-Even-Analyse: Auch Gewinnschwellenanalyse genannt. Gibt Auskunft über den Absatz zu einem Zeitpunkt X, bei dem der Umsatz gleich den Gesamtkosten ist. Das Betriebsergebnis ist an diesem Punkt gleich Null. Das Überschreiten dieser Schwelle führt zu einem positiven Betriebsergebnis. Absatzwerte unter dieser Schwelle führen zu einem Betriebsverlust. Diese Analyse ist vor allem sinnvoll, wenn nicht bekannt ist, welche Ausprägung eine / mehrere der Variable(n) annehmen werden. Break-Even-Analyse ist vor allem für sortimentspolitische Entscheidungen notwendig. Denn eine Vorgabe bzgl. Betriebsergebnis kann durch verschiedene Kombinationen von Absatz und Kosten erzielt werden. 21 Die Verwendung der Gewinnschwellenanalyse ist aus Sicht einer Unternehmung für ein Produkt einfach darzustellen. Schwierig wird es bei mehreren Produkten, da diese eine Vielzahl an Absatzkombinationen umfassen. Die Ermittlung der Gewinnschwelle ist in diesem Fall nur unter Annahme gleichbleibender Absatzmix möglich. 22 Bei Splittung der Fixkosten nach Ihrer Zugehörigkeit besteht die Möglichkeit die Gewinnschwelle auf die jeweilige Situation angepasst durchzuführen und zum Beispiel die folgenden drei Fragestellungen zu beantworten. 23

o „Welcher Absatz muss mindestens erreicht werden. um die Gesamtkosten zu decken?“ 24 o „Welcher Absatz muss mind. erreich werden, um den geplanten Gewinn zu erwirtschaften?“ 25

21 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 22 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 23 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 24 Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 25 Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S.

o „Welcher Absatz muss erreich werden, um trotz Erhöhung der Fixkosten und/oder der variablen Kosten keinen Verlust zu erleiden?“ 26

 Einstufige und mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung: Die Deckungsbeitragsrechnung gibt Aufschluss darüber, ob eine Unternehmung nach Abzug der variablen Stückkosten der einzelnen Produkte sowie der gesamten Fixkosten einen Gewinn oder Verlust erzielt. 27 Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung erfolgt die Betrachtung der Kosten als variable und dem einzelnen Erzeugnis zuweisbare Kosten. Die Fixkosten werden als Gesamtsumme behandelt bzw. ohne Zuweisung dieser zu dem einzelnen Erzeugnis von der Summe der Umsatzerlöse abgezogen. Da die Fixkosten sich kurzfristig nicht ändern, besteht z. nicht der Anspruch diese dem jeweiligen Erzeugnis zuzuordnen. 28 Mit zunehmender Automatisierung der Produktionsprozesse sowie der Zunahme an Kostendruck im globalen Wettbewerb besteht die Notwendigkeit die einzelnen fixe Kosten, wie z. für bestimmte Maschinen und Anlagen dem jeweiligen Erzeugnis zuzuordnen, der diese verursacht. 29 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung liefert hierzu die nötige Transparenz des Fixkostenblocks. Hierbei erfolgt die Zuordnung der Fixkosten nach Aufteilung dieser in mehreren Bezugsgrößen. Bezugsgröße kann das direkte Erzeugnis sein, z. Maschine X und Bediener X für Produkt A oder eine Erzeugnisgruppe, z. Anlage Y für Braureihe A. Diese Zuweisung der Fixkosten bietet erst die Transparenz und Möglichkeit für den Umgang mit den Fixkosten. Beispielhaft können Kostenabbaupläne für kurzfr. Fixkosten (z. Leiharbeiter), für mittelfr. Fixkosten (z.

26 Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 27 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 208 28 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 208 29 Vgl. Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An- wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014, S. 208

Der Plan-IST Vergleich liefert eine Aussage darüber, warum der Plan z. nicht erreicht worden ist. Zur Erreichung der Zielsetzung ist jedoch dieser, um eine zukunftsorientierte Gegensteuerungsanalyse zu erweitern. Hierzu bedarf es einer Hochrechnung, die nicht der einfachen linearen Hochrechnung von IST-Werten entspricht, sondern einer permanenten Anpassung, die z. monatlich oder quartalsweise durch die jeweiligen Entscheidungsträger durchgeführt wird. 33

2 Kennzahlen des operativen Controllings

Kennzahlen im Controlling sind alle numerischen Angaben, die in zusammenfassender Form betriebswirtschaftliche Sachverhlate und Entwicklungen aus der Vergangenheit (Ist-Werte) oder der Zukunft (Soll-Werte) beschreiben bzw. festlegen.

Die wertmäßigen Daten aus den oben vorgestellten Instrumenten bilden die Grundlage der Bildung von Kennzahlen. Kennzahlen haben den Charakter, die jeweilige Leitungsebene schnell, verdichtet und umfassend über das betriebliche Geschehen zu informieren. Anderweitige Einzelauswertungen sind zumeist zeitaufwendig, unübersichtlich, teilweise verwirrend und nicht vergleichbar. 34

Bei der Betrachtung von Kennzahlen, sind diese nach absoluten und relativen Kennzahlen zu differenzieren.

 Absolute Kennzahlen: Können unabhängig von anderen Zahlengrößen dargestellt werden und weisen immer einen zeitlichen Bezug auf und geben Auskunft über Umfang oder Größe betriebswirtschaftlicher Sachverhalte,

33 Vgl. Elmar Mayer and Utho Creusen, Controlling-Konzepte: Führung—Strategisches und Operatives Controlling—Franchising—Internationales Controlling, Springer-Verlag 2013, S. 34 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S.

wie z. Umsatz oder durchschnittlicher Auftragseingang in Monat April. Ab- solute Kennzahlen können wie folgt differenziert werden. o Einzelzahlen: Mietkosten, Anzahl der Mitarbeiter je Abteilung etc. o Summen: Summe der Forderungen etc. o Differenzen: Gewinn als Differenz aus Verkaufs- und Einkaufspreis o Mittelwerte: durchschnittliche Lagerdauer zwischen Januar und Sept.

 Relative Kennzahlen: Sind der Quotient aus zwei absoluten Zahlen und werden in Prozent oder als Faktor ausgegeben. Es wird eine absolute Größe an einer anderen gemessen. So erhöht sich die Aussagekraft der absoluten Kennzahlen. 35 Die Differenzierung der relativen Kennzahlen erfolgt nach Beziehungs-, Gliederungs- und Indexzahlen. o Beziehungszahlen :“ Drücken das Verhältnis zweier gleichrangiger, aber wesensverschiedener Größen aus, die sich auf den gleichen Zeitraum oder Zeitpunkt beziehen.“ 36 Zum Beispiel: Umsatz pro Kopf o „Gliederungszahlen: Stellen das Verhältnis eines Teils zu einem Ganzen dar.“ 37 Zum Beispiel: Umsatz von Produkt X in % von Gesamtumsatz Y o Indexzahlen: „Stellen die zeitliche Entwicklung gleichgeordneter und gleichartiger Größen“ 38

35 Vgl. Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 36 Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 37 Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S. 38 Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002, S.

Literaturverzeichnis

Bernhard Schroeter, Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente, Gabler 2002

Elmar Mayer and Utho Creusen, Controlling-Konzepte: Führung—Strategisches und Operatives Controlling—Franchising—Internationales Controlling, Springer- Verlag 2013

Heinz Georg Baum, Adolf G. Coenenberg, Thomas Günther, Strategisches Controlling, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2013

Prof. Dr. Johannes N. Stelling, Kostenmanagement und Controlling, Oldenbourg Verlag München 2009

Thomas Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – An-wendungen – Instrumente, Springer Wiesbaden 2014

Thomas Reichmann, Martin Kißler, Ulrike Baumöl, Controlling mit Kennzahlen: die systemgestützte Controlling-Konzeption, Vahlen München 2017

Wilfried Funk, Jonas Rossmanith(Hrsg.), Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling: Herausforderungen-Handlungsfelder-Erfolgspotenziale, Springer Gabler 2017

Wolfgang Krüger, Gerhard Klippstein, Richard Merk, Volker Wittberg, Praxishanduch des Mittelstands: Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen, Springer 2006

Internetquellen

Ursula Binder, Controlling Grundlagen: Controlling Aufgaben, Funktionen, Ziele, haufe/controlling/controllerpraxis/was-ist-controlling/controlling- aufgaben-funktionen-ziele_112_433744,(Zugriff 28-07-2020, 16:24 Uhr MEZ)

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erkläre ich, dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde / Prüfungsstelle vorgelegen hat. Ich erkläre mich damit einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die Server externer Anbieter hochgeladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar.

Köln, 10.

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