Skip to document
Welcome to StudocuSign in to access the best study resources
Guest user
0followers
Upload
HomeMy LibraryAsk AI
  • You don't have any recent items yet.
My Library
  • You don't have any courses yet.
  • You don't have any books yet.
  • You don't have any Studylists yet.

The Next 100Years Yvon Chouinard Patagonia Inc

OK SCBHASJ
Course

Strategic brand management (20mbamm412)

34 Documents
Students shared 34 documents in this course
Academic year: 2022/2023
Listed bookMonitoring of Respiration and Circulation
Uploaded by:
Anonymous Student
This document has been uploaded by a student, just like you, who decided to remain anonymous.
NITTE (Deemed to be University)

Comments

Please sign in or register to post comments.

Students also viewed

Related documents

Preview text

The next hundred years

by Yvon Chouinard

As a young man my passion was climbing mountains, and I earned a living working  as a blacksmith forging pitons. The only pitons available in the late fifties were from  Europe and were made of iron. The theory was that, because the malleable iron was  inexpensive and molded well into rock cracks, the pitons could be left in place for  the next person. 

My pitons were made of aircraft‐quality chrome‐molybdenum steel and could be  driven even into crackless, rotten seams of granite. They could be repeatedly placed  and taken out without breaking, and so were instrumental in opening up the multi‐ day routes on Yosemite's El Capitan, where a typical climb took eight or ten days  and hundreds of piton placements. In keeping with John Muir's philosophy, I tried to  leave as few signs of our being there as was possible, unlike Europeans who left  pitons, slings, and cables in place for future parties. 

I never intended for my craft to become a business, but every time I returned from  the mountains, my head was spinning with ideas for improving the carabiniers,  crampons, ice axes, and other tools of climbing. My partner and I seemed to have a  gift for good design, and the blacksmith shop soon grew to be a machine shop, and 

then into Chouinard Equipment Company. Our guiding principle of design was a  quote from Antoine de Saínt‐Exupéry: 

Have you ever thought, not only about the airplane but about whatever man builds, that all of man's industrial efforts, all his computations and calculations, all the nights spent working over drafts and blueprints, invariably culminate in the production of a thing whose sole and guiding principle is the ultimate principle of simplicity?

It is as if there were a natural law which ordained that to achieve this end, to refine the curve of a piece of furniture, or a ship's keel, or the fuselage of an airplane, until gradually it partakes of the elementary purity of the curve of the human breast or shoulder, there must be experimentation by several generations of craftsmen. In anything at all, perfection is finally attained not when there is no longer anything to add, but when there is no longer anything to take away, when a body has been stripped down to its nakedness.

(De Saínt‐Exupéry: Antoine, Wind, Sand and Stars. New York: Harcourt Brace  Jovanovich, 1968, pp. 41‐42). 

Later on I applied the same philosophy of industrial design, simplicity and absolute  reliability, to the making of clothing for climbing when we started a sister company,  Patagonia. Designing from the cornerstone of a functional need focused our efforts,  and customers appreciated our "hand‐forged" Stand Up Shorts, cagoules, and  corduroy knickers. As the business grew, Patagonia also became a supplier of  clothing for many other outdoor sports, such as white‐water kayaking, back‐country  skiing, fly‐fishing, and sailing. 

In the late sixties, we began to see that the repeated use of our hard‐steel pitons by  increasing numbers of climbers was in fact causing a great deal of harm to the rock.  We still resisted the idea of leaving gear in place, which would bring climbing  standards down to the lowest common denominator, so we developed a new way to  secure anchors in the rock. Our aluminum chocks could be placed in constrictions in  the cracks to provide a secure anchor yet could be put in and taken out with just the  fingers. Clean climbing became the accepted style throughout most of the climbing  world, and Chouinard Equipment Company was the recognized leader in innovative  tools for climbing rock, snow, or ice. 

In 1978 I wrote a book on ice‐climbing techniques. In its last chapter, I said that ice  climbing had become so sophisticated that with existing tools and techniques, a 

close to exhaustion, and many world economies, burdened by debt, are no longer  viable dumping grounds for our manufactured goods. 

When the nineties and the recession arrived and President Bush began asking  everyone to spend, the country's response was different. We didn't think spending  would get us out of our problems. The government can offer consumers tax rebates  and give incentives to help ramp up the manufacturing sector, but someone has to  want to buy the product. 

In Western Europe, and among the trendsetters in the United States and elsewhere,  it was clear that many people were no longer interested in shopping as  entertainment and no longer were accumulating wealth as a sign of status. Just a few  years ago the definition of an upscale family was a television in every room; now, it's  no televisions. Movie stars have been seen driving to environmental fund‐raisers in  Toyotas and taking off their furs and pinky rings before going inside ("stealth  wealth"). Maybe everyone got out of bed one day and discovered we were nauseated  by the thought of going to the mall and buying more junk we didn't need. Maybe we  got tired of being called consumers instead of citizens. 

What if this new attitude catches on? What if America, Japan, and France decide that  the right thing to do is to reduce consumption? A European only consumes a quarter  of what an American does now, so it's entirely plausible that America could realize a  big drop in spending habits. Even a 10 or 20 percent reduction would be  catastrophic for the economy. 

The world's economies are certainly threatened by more than a change in attitude.  Most intelligent people around the world have stopped denying that we have  enormous problems with overpopulation, pollution, climate changes, and  diminishing resources. However, we are still denying that we ourselves are the  causes. We say "shame" on those Mexican or Kenyan parents who have eight or ten  children, yet our two North American children will, in their lifetimes, consume  fifteen times more than the same number of Third World children. 

We continue to delude ourselves into thinking that technology is the answer, even  though over and over again it's been proven that most of our current technologies  don't create jobs, but eliminate them. Technology cures our diseases but doesn't  make us healthier; it doesn't even fulfill its promise to free us from our labors and 

give us more leisure time. All technology has really done is allowed more of us to be  temporarily on this earth ‐ perhaps only for a short time longer. 

For years I was tormented by the realization that my own company, dependent on  the consumer economy, was responsible for some of this overabundance of goods.  Although I'd tried in the past to limit this runaway growth, I'd always failed. So now  I was faced with the prospect of owning a billion‐dollar company, with thousands of  employees making "outdoorlike" clothing for posers. I needed to do some soul  searching so I could reconnect to my original philosophy of simplicity and quality. 

My wife and I flew to Florida to meet with a business consultant who, we hoped,  would help us with our future planning. Before he could help us plan, he wanted to  know the reasons why we were in business. We told him the history of the company,  how I considered myself a craftsman who had just happened to grow a successful  business. I told him that I'd always had a dream that, when I had enough money, I'd  sail off to the South Seas looking for the perfect wave and the ultimate bonefish flat.  We told him the reason we hadn't sold out was that we were pessimistic about the  fate of the world and felt a responsibility to do something about it. We told him  about our tithing program, how we gave away a million dollars in the last year to  over two hundred individuals and organizations, mostly in the environmental field,  and that our bottom‐line reason for staying in business was to make money that we  could give to such causes. 

The consultant thought for a while and then said, "Oh, I think that's bullshit. If you  were really serious about giving money away, you would sell the company for a  hundred million or so, keep a couple of million for yourselves, and put the rest in a  foundation. That way you could give six or eight million away every year, and if you  sold it to the right buyer, they would probably continue tithing as well because it's  good advertising." 

Needless to say, my wife and I were rattled. It was as if a Zen master had hit us over  the head with a stick. But instead of finding sudden enlightenment, we were shocked  and confused. Only after several months of soul searching did we realize that once  again we had fallen into the trap of thinking about the result and not the process. A  million or ten million dollars a year won't go far toward solving the world's  problems; however (back to the Zen lesson), if you want to change government,  change the corporations, and the government will follow. If you want to change  corporations, change the consumers. Perhaps the real good that we could do was to  use the company as a tool for social change, as a model to show other companies  that a company can do well by taking the long view and doing the right thing. 

means. I decided to try to simplify my own life, reduce my consumption of material  goods, eat lower on the food chain, and work toward mitigating the damage I was  causing to the earth. This was a start. But I also realized that if Patagonia tried to be  what it is not, if it tried to "have it all," it would die. In the clothing field, the fastest‐ growing companies usually have the shortest life spans. Patagonia was over the  "edge," and in order to take it back to the size it should be, we had to downsize. We  started by laying off 20 percent of our employees and cutting back on projects  worldwide. We also made a commitment to only grow at such a rate that we would  still be here a hundred years from now. 

The current American Dream is to own your own business, grow it as quickly as you  can until you can cash out, and retire to the golf courses of Leisure World. The  business itself is the product. Long‐term capital investments in employee training,  on‐site child care, pollution controls, and pleasant working facilities are all just  negatives on the short‐term ledger. When the company becomes the fatted calf, it's  sold for a profit and its resources and holdings are often ravaged and broken apart,  disrupting family ties and jeopardizing the long‐term health of local economies. The  notion of a business as a disposable entity carries over to all other elements of  society. As we at Patagonia strive to make a sustainable product (hoping to make a  sustainable business for a sustainable planet), we find disposability to be our  greatest nemesis. 

When you get away from the idea that a company is a product to be sold to the  highest bidder in the shortest amount of time, all future decisions of the company  are affected. The owners and company officers see that since the company will  outlive them, they have responsibilities beyond the bottom line. Perhaps they will  even see themselves as stewards ‐ protectors of the corporate culture, the assets,  and, of course, the employees. A corporation is only an empty legal shield without its  people. A company that intends to be around for a long time must live within its  resources, care for its people, and do everything it can to satisfy its community of  customers. Moreover, no business can be done on a dead planet. A company that is  taking the long view must accept that it has an obligation to minimize its impact on  the natural environment. 

As we reassessed our operation, we realized that all of Patagonia's facilities should  be involved in recycling and composting and have edible landscaping, low‐energy‐ use power, and insulation. We should use recycled paper everywhere, even in our  catalogs, encourage ride sharing, eliminate paper cups, and so forth. Could we go  further? Absolutely. In Denmark it's illegal to sell nonrefillable pens. So should we  eliminate all packaging? We would have to get away from buying cotton from Egypt,  shipping it to Japan to be made into fabric, then to Jamaica to be sewn, then to 

California to be warehoused, and then to stores in New York. We needed to move  toward local economies. 

At the same time that we were making these long‐term plans, we began an  environmental audit to investigate the impacts of the clothing we make. The results  are still preliminary, but to no one's surprise the news was bad. Everything we make  pollutes. Synthetics like polyester and nylon, because they are made from  petroleum, are obvious villains, but cotton and wool are no better. To kill the boll  weevil and other insects, cotton is sprayed with pesticides so poisonous they  gradually render cotton fields barren; toxic defoliants are used to permit mechanical  picking. Cotton fabric is often treated with formaldehyde and various resins that  control shrinkage and make the fabric wrinkle‐resistant. Wool relies on flocks of  sheep and goats that often denude environmentally fragile land.

"Sustainable manufacturing" is an oxymoron. It's nearly impossible to manufacture  something without using more material and energy than results in the final product.  For instance, in modern agriculture it takes three thousand calories of fossil fuel to  produce a net of one thousand calories of food. To make and deliver a 100 percent  cotton shirt requires as much as five gallons of petroleum. The average so‐called  100 percent cotton product is only 73 percent cotton fiber, the rest being chemicals  and resins. 

Other than shutting down the doors and giving up, what Patagonia can do is to  constantly assess what we are doing. With education, choices open up, and we can  continue to work toward reducing the damage we do. In this process, we will face  tough questions that have no clear‐cut answers. What good does it do to make an  organically grown T‐shirt if the price is so high that no one buys it except rich  people who just add it to their ongoing disposable clothes collections? Should we  add a bit of synthetic fiber in a cotton fabric if it makes a pair of pants last twice as  long? Which is better to use, toxic chemical dyes or natural dyes that are less  colorfast and fade? 

In the final analysis, we have concluded that the key word that lets us out of this "no  exit" dilemma is quality. The most responsible thing we can do is make each product  as well as we know how so it lasts as long as possible. So we build clothes that don't  shrink and don't need dry cleaning or ironing, that have nonbreakable, lock‐stitched  buttons and heavy‐duty thread and stitching. 

Even after our best efforts, we will still be polluters. So we take at least 1 percent of  our total sales and use it to protect and restore our natural environment. This is our  voluntary "Earth tax." Accepting a leadership role is not something we take lightly at  Patagonia. When you choose to be a publicly visible company, everyone is aware of  your successes and failures. We hope someday to be an example that other  companies will follow, and we continue to strive to be that example. 

One my desk is an oval box made of cherry wood that was shaped to fit a curved last,  then finished with copper nails. The box was designed by the Shakers, who design  furniture and household goods to fit their philosophy of simplicity and sharing: that  the path toward life's meaning is more clear if you get clutter out of the way. 

Technocrats tell us we can't go backward, we can't refuse technology, because then  we won't progress. We are told that life is increasingly complex, that's the way it is,  and that a company must keep growing, otherwise it will die. If this is all true, then  we are doomed. 

Going back to a simpler life based on living by sufficiency rather than excess is not a  step backward; rather, returning to a simpler way allows us to regain our dignity,  puts us in touch with the land, and makes us value human contact again. This  direction is as pleasing to the soul as the lines of my Shaker box are pleasing to the  eye. 

©Patagonia, Inc. 1995 

Was this document helpful?

The Next 100Years Yvon Chouinard Patagonia Inc

Course: Strategic brand management (20mbamm412)

34 Documents
Students shared 34 documents in this course

University: NITTE (Deemed to be University)

Was this document helpful?
Thenexthundredyears
byYvonChouinard
Asayoungmanmypassionwasclimbingmountains,andIearnedalivingworking
asablacksmithforgingpitons.Theonlypitonsavailableinthelatefiftieswerefrom
Europeandweremadeofiron.Thetheorywasthat,becausethemalleableironwas
inexpensiveandmoldedwellintorockcracks,thepitonscouldbeleftinplacefor
thenextperson.
Mypitonsweremadeofaircraft‐qualitychrome‐molybdenumsteelandcouldbe
drivenevenintocrackless,rottenseamsofgranite.Theycouldberepeatedlyplaced
andtakenoutwithoutbreaking,andsowereinstrumentalinopeningupthemulti‐
dayroutesonYosemite'sElCapitan,whereatypicalclimbtookeightortendays
andhundredsofpitonplacements.InkeepingwithJohnMuir'sphilosophy,Itriedto
leaveasfewsignsofourbeingthereaswaspossible,unlikeEuropeanswholeft
pitons,slings,andcablesinplaceforfutureparties.
Ineverintendedformycrafttobecomeabusiness,buteverytimeIreturnedfrom
themountains,myheadwasspinningwithideasforimprovingthecarabiniers,
crampons,iceaxes,andothertoolsofclimbing.MypartnerandIseemedtohavea
giftforgooddesign,andtheblacksmithshopsoongrewtobeamachineshop,and

Students also viewed

Related documents