- Information
- AI Chat
Bra kapitel i Kommunikation i organisationer (Heide, Mats, Johansson, Catrin & Simonsson, Charlotte)
Strategisk kommunikation: Kommunikation i organisationer (SKOC18)
Lunds Universitet
Rekommendas för dig
Kommentarer
Förhandsgranskningstext
Kommunikation i organisationer
Kapitel 1 Kommunikation
Informell kommunikation kan aldrig styras och kan därför vara en både för- och nackdel för en organisation.
Bateson – kommunikation är ”a difference that makes a difference” = det sätt information kopplar samman med det som finns ”där ute” (händelser och objekt i vår omvärld” med det som finns ”här inne” (vår mentala förståelse). Vårt språk, erfarenhet, kunskap och intresse påverkar vad vi ser och vad som räknas som information. Information bär en viss betydelse för den som kan tolka den, annars kanske den inte bär någon ”information” för den personen.
Övertro på information, och att alla tar till sig allt, har lett till informationsöverflöd.
Medier är de kanaler eller verktyg som används för att bära fram meddelanden genom tid och rum.
Kommunikation är en... .. snarare än ett tillstånd ..ågot som äger rum mellan flera människor och knyter dem samman .. något slags objekt eller innehåll – det som görs gemensamt (Jansson)
Kommunikation som överföring = transmission – synkron (samtidig) – envägs – transport
Kommunikation som delning = ritual/rituell – diakron (tidsmässig) – tvåvägs - meningsskapande
Kommunikation som överföring/transmission kan vara bra vid kriser när man behöver nå många snabbt. Kommunikation som delning/meningsskapande är bra hela tiden annars för att just skapa mening och bygga samt upprätthålla relationer och förtroende.
Kapitel 2 Organisation:
En organisation är ett socialt kollektiv där interaktion och kommunikation mellan organisationsmedlemmarna är grunden för verksamheten som vanligtvis innebär gemensamt och koordinerat arbete för att nå ett gemensamt mål.
Strukturer föds ur behovet av ordning, arbetsfördelning och specialisering. Finns fysisk och social struktur, som är konstant föränderlig. Uppstår ur kommunikationsprocesser och påverkar framtida kommunikationsmönster.
Gemensamma regler gör att vi följer utarbetade processer och mönster – det blir enklare och mer effektivt att följa en struktur men också sätter det gränser, speciellt begränsa kreativitet.
Centralisering refererar till var man tar beslut i organisationen. Beslut på högsta nivån = maximal centralisering. Längst ner = maximal decentralisering. Kan vara oklart dock eftersom viss beslut ibland formas där nere, och tas däruppe.
Informell struktur är inte lika synlig som formella, därför tar det längre tid att lära sig den när man kommer in i en ny organisation.
Läs igenom s. 58-59 för WEICK!
Kapitel 3 Organisationskommunikation
Enligt Deetz kan organisationskommuniaktion vara:
- Ett specialområde som utförs av personer på kommunikationsavdelningar och kommunikationskonsulter.
- Ett fenomen som existerar inom organisationer. Många läroböcker bygger på denna logik som innebär att alla ämnen kan studera detta fenomen.
- Ett särskilt sätt att arbeta och uppfatta organisationer (forskningsfält). Försöker förklara och förstå olika fenomen ur ett kommunikationsperspektiv
Tidig litteratur tar ledningens perspektiv och vill hjälpa dem lära ut fakta för anställda så de blev samarbetsvilliga och lojala, arbetade hårdare och blev mer produktiva.
Organisationskommunikation har växt fram genom retorik, övertalning och samhällsvetenskaplig forskning om interpersonell, grupp- och masskommunikation. 1967 börjar begreppet organisationskommunikation användas efter en forskarkonferens i Alabama, USA av Tompkins.
Enligt Weick är det organisationens medlemmar som genom sina handlingar bidrar till att skapa organisationerna. De interagerar med varandra och skapar mening genom att avgränsa och tolka olika aktiviteter. Kommunikationsprocesser börjar då ses som organiseringsprocesser och kan ej skiljas ifrån kommunikationsperspektivet. 70-tal
80-tal den kulturella vändningen. Kultur, organisationsklimat, under- och överodnades relationer och kommunikation samt makt, konflikt och politik.
90-tal den diskursiva vändningen. Organisationer är komplexa system av diskurser. Internt och externt börjar gå ihop. Hur presenteras olika intressentgrupper (röst), spänningsförhållandet mellan effektivitet och alternativa mål och normer, kommunikationens konstituerande roll samt relationen mellan organisation och omvärld.
Saker och ting tas ej för givna utan reflekterar och intresserar sig för det som finns under ytan. Ex Deetz, Habermas, feministisk teori. Många olika områden. De betonar även dialog. Fokus på negativa sidor av organisationers verksamhet. Organisationer är en förlängning av de orättvisor som råder i samhället och de intresserar sig ofta för maktaspekter. Organisationer är arenor för maktutövning. Dominans vs undertryckta. Vill att folk ska bli mer reflexiva.
Kapitel 5 Ledarskap och kommunikation
Chefens kommunikativa uppdrag handlar inte längre främst om att distribuera information utan istället skapa mening och sammanhang via tre aspekter: sålla och sortera; förädla och förklara; samt initiera och skapa förutsättningar för dialog.
- Ledare som personliga egenskaper. Något man föds med.
- Ledare som stil. Hur beter de sig och gör? Uppgiftsorienterad och relationsorienterad.
Båda perspektiven vill få fram en slags mall som alltid skapar en bra ledare.
- Kontingensteoretiker eller situationsanpassade teoretiker menar att effektivt ledarskap varierar beroende på olika omständigheter.
Samtliga har fått kritik för att de lagt medarbetaren i skymundan och endast fokuserat på ledaren. Detta leder till nya idebaserade ledarskapsbegrepp där att skapa mening och förståelse är i centrum. Ledarskap är att ge mening åt arbetet och det som händer i organisationen.
Hjälteideal (enkelriktat, homogent) ex Martin Luther King, stark ensam ledare. Fokus på individen.
Post-heroiskt = kultur mer heterogent och fragmentariskt. Fokus på själva relationen mellan medarbetare och chef. Medarbetarskapet är lika viktigt att studera och förstå som ledarskapet.
1980-talet: går från hierarkiska, regelstyrda organisationer med betoning på kontroll och övervakning (taylorism/byråkrati) till decentraliserade organisationer där människor arbetar i självständiga, målstyrda team. (postbyråkratiska/postmoderna)
I det nya horisontella företaget står team, processer och nätverk i centrum. Chefen är visionär eller inspiratör samt uppmuntra initiativ, ansvarstagande, samarbete och skapa förutsättningar för utveckling. Gemensamma idéer och värderingar utgör den sammanhållande kraften, inte regler och hierarkisk ordergivning. Ledarskap är en ömsesidig process. Behöver inte vara spektakulärt, mycket finns i vardagen och dialogen med medarbetarna.
Weick vill ha fler möten, men de ska handa om rätt saker. Ger förutsättningar för direkt feedback och kroppsspråk. Ett rikare medium jämfört med ex epost.
Med förädla och förklara vill man få information att kännas som ”need-to-know” istället för ”nice-to-know”.
Dialog handlar främst om att tranformera information och gemensamt skapa betydelser INTE transportera information mellan två samtalspartner. (Deetz) Dialog utgör konsten att tänka tillsammans (Isaacs). Dialog skapar en förståelse vi inte kunnat forma på egen hand (Weick). Man utnyttjar alltså våra olika erfarenheter och kunskaper för att komma fram till en ny och djupare form av förståelse.
Se mer från föreläsningsanteckningar! (Ledarskap och medarbetarskap)
Kapitel 8 Att skapa mening i samband med förändring
Informationsbrist leder till ryktesspridning och att förtroendet för chefer och ledare sjunker, vilket kan skada organisationen. En förändring i en organisation som ska ske behöver ha en planerad och genomtänkt kommunikation.
Organisationer är en dynamik mellan förändring och stabilitet.
Kommunikation som verktyg: förklara förändringens vad, när, vem och hur. Isolerat från organisationen. Lyckas om den svarar på frågorna.
Kommunikation som en process: organisationsförändring konstrueras socialt när människor interagerar och kommunicerar med varandra. Formar och ändrar uppfattningar om verkligheten, hur organisationen fungerar och vad förändringen går ut på. Genom att sätta ord börjar vi förstå och agera i förändringen – som är situationsbaserade, oförutsägbara och komplexa. Meningsskapande i fokus, chefer ska sammanfoga berättelser och skapa sammanhang.
Kommunikation som social förändring: förändringar konstrueras socialt när människor kommunicerar om dem. Dock mer fokus på maktförhållanden och kommunikationsinitiativ. Kommunikation leder till vilken handling och varför?
Förändring = avvikelse från det stabila vilket triggar igång en meningsskapande process; ”vad händer här?” ”vad betyder det?” ”vad ska jag göra nu då?” Kan ofta även skapa starka negativa känslor som ex ovisshet eller hotade identiteter som gör det svårare att skapa förståelse och mening.
Weicks meningsskapande process kan förkortas SIR COPE: Social – Identity – Retrospect – Cues – Ongoing – Plausability – Enactment
Social: 1. Meningsskapande är en social process utifrån flera olika dimensioner, utifrån socialt formade kunskaper och föreställningar. Ex gemensamma erfarenheter
Brist på information, vanligt vid en förändring, är enligt Weick tillräckligt med information men mångtydighet och förvirring kring vilken tolkning som är mest rimlig. Bitar och snuttar av information sprids ofta men sätts inte i ett sammanhang eller länkas till en helhet. Ledtråden kopplas alltså inte till kontext och ger ingen mening.
Vi försöker ofta länka ny information till det vi redan vet eller upplevt, alltså till våra existerande referensramar. Ex om tidigare förändringar har misslyckats så har anställda svårt att se positivt eller ta det på allvar. Därför viktigt att förändringsagenten visar att de gamla tolkningarna inte längre är giltiga – en ny situation och en ny förändring som skiljer sig från tidigare.
Man kan aldrig säkerställa hur ett budskap kommer uppfattas men genom att sätta in symbolen (ledtråden) i ett visst sammanhang kan tolkningen styras i önskad riktning.
Meningsfull kommunikation behöver ett riktigt bra grundbudskap, en berättelse som fångar essensen i förändringen. Alltså en sense-giving-strategi. Grundläggande komponenter för detta är svar på: VARFÖR genomförs förändringen? VAD är det som ska hända? Vilka KONSEKVENSER blir det för organisationen, individen och gruppen? VARFÖR – VAD – KONSEKVENSER
Vanligt misstag är att lägga för mycket fokus på vad som ska göras och inte tillräckligt på bakgrunden till varför något ska göras och hur man resonerat kring olika alternativ. Det kan vara svårt att se konsekvenser men viktigt att adressera för acceptans och engagemang bland medarbetare.
Symboler kännetecknas av att de appellerar till både hjärta och hjärna. De ger ny kunskap och väcker även känslor. Exempel på symbol är: händelse, handling, metafor, berättelse och materiella ting. Viktigt med anpassade och symbolrika material vid god förändringskommunikation.
Meningsskapandets sociala natur = uttrycka egna uppfattningar, lyssna på andras och fläta samman dessa i en dialog för att utveckla mening och förståelse. Kanske inte alltid leder till en samsyn men kan åtminstone minska variationen av uppfattningar och skapa bättre förståelse för alternativa åsikter.
Dialog är viktigt i förändring. Den lyfter fram kritik och negativa reaktioner vilket kan ge värdefulla åsikter och insikter. Cheferna har tyvärr ofta dålig koll. Dialog hänger samman med delaktighet vilket är avgörande för ett framgångsrikt förändringsarbete.
Skendialog kan uppstå när medarbetare upplever att dialogen är meningslös eftersom deras åsikter inte togs till vara. Dialogen behöver ha tydligt syfte och ramar för att kännas meningsfull (ex syfte: fatta gemensamt beslut, ramar: vad som ska förändras).
Viktigt att chefer ser sitt ansvar i att skapa dialog och delaktighet, inte bara vara förmedlande eller informerande i sin roll. Många känner förtroende till närmsta chef,
vilket kan skapa problem och avstånd om chefsnivåer plattas ut och tas bort.
Hur vi KÄNNER oss i samband med en förändring har stor betydelse för den FÖRSTÅELSE vi utvecklar. Emotionella och kognitiva processer är starkt sammankopplade med en meningsskapande process. När vårt arbete måste ta en ny riktning intensifieras våra försök att skapa mening och förstå vad som händer.
Människor är inte motståndare till förändring i sig, utan motståndet handlar oftare om osäkerheten kopplad till en förändring. Viktigt att se varför man känner sig osäker och hjälpa till där, istället för att bara se kritiska röster. Ex hotad identitet kan hjälpas med utbildning eller coachande samtal.
Självbelåtna bakgrundskonversationen: varför ändra ett vinnande koncept? Förhalning och undvikande. (champions) Resignerade: vi är ej bra/kompetenta nog, vårt fel. Motivationsbrist eller ovilja att bidra i förändringsarbetet. (de misslyckade) Cyniska: andra eller någonting bär skulden till ständiga misslyckandena. Inte lönt att försöka förändra, kan öppet och aggressivt kritisera företrädare i förändringen. (offer)
Ett skifte i bakgrundskonversation är viktigt för att reducera motstånd samt att stänga förändringsarbeten tydligt, så de inte rinner ut i sanden. Dialogen är en viktig resurs för att blottlägga de givet tagna antaganden, idéer och slutsatser som dominerar i en viss bakgrundskonversation. (Ford)
Ett bra budskap är: Lokalt – Både hjärna och hjärta – Ett HELT budskap – Gemensamt (s bra med alla ”vad betyder det i praktiken?”)
Bra kapitel i Kommunikation i organisationer (Heide, Mats, Johansson, Catrin & Simonsson, Charlotte)
Kurs: Strategisk kommunikation: Kommunikation i organisationer (SKOC18)
Universitet: Lunds Universitet
Det här är en förhandsgranskning
Tillgång till alla dokument
Få Obegränsade Nedladdningar
Förbättra dina betyg
