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CEO branding nella reputation economy

appunti vitali CEO branding nella reputation economy

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Management e Relazioni Economiche Internazionali (LM - 38)

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Università Cattolica del Sacro Cuore

Anno accademico: 2022/2023

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CEO branding nella reputa1on economy: CEO branding tra teoria e pra1ca: vengono iden1fica1 una serie di CEO in aziende italiane (Luca De Meo Reanult, Bruno Cucinelli) e quelli presi in considerazione per gli autori erano figure capaci di incarnare nella loro figura un messaggio che par1sse da quello che era il messaggio dell’azienda compa1bile con il loro brand. Sono esempi pra1ci di ques1 CEO di come riescano a trasmeHere questo messaggio al mercato. Brunello Cucinelli riesce ad aHuare all’interno della propria azienda quello che dice à straordinaria lezione: la capacità di far sapere al mercato e a tuK gli stakeholder che si tes1monia quello che si dice in maniera coerente (io faccio una cosa e quella è la realtà della mia vita quo1diana applicata alla mia azienda). CEO persona: da seduHore a pioniere 4 passi verso il post-pandemic CEO Queste figure hanno subito, grazie o per colpa di una frammentazione del mercato, una crisi e il compito del CEO è quello di ridiventare guida credibili (capacità comunica1va gioca un ruolo fondamentale). Si cerca anche di proporre anche aHraverso indici culturali una forma/shaping che il CEO può prendere, per esempio, assumendo aHeggiamen1 più colleKvis1 che individualis1, più femminini che mascolini riguardo all’area di valore piuHosto che nell’evitare incertezza, rigidità e promuovere una flessibilità = una capacità ad essere più indulgente, più favorevole alla partecipazione. Diventa fondamentale per il CEO, data la richiesta estrema e l’aspeHa1va che è riposta in lui e nell’azienda stessa, di prendere la guida. Il brand deve beneficiare di ciò che il CEO fa, il CEO deve anche accrescere il suo valore reputazionale. Rischi e opportunità: La fiducia e la reputazione sono diventate un nodo focale/vitale per il brand e per tuK gli stakeholder. Il CEO oggi è diventato più conosciuto, si conoscono di più e questo consente loro di prendere delle posizioni (su temi sociali, ambientali, economici e addiriHura poli1ci e quindi si immischiano in una serie di tema1che e questo consente loro di dirigere la freccia della reputazione verso l’alto o verso il basso). Essere più visibile, anche in una posizione di one to one nei social media è una cosa posi1va, aiuta per cer1 versi anche la propria reputazione. Il rischio è che questo crei una polarizzazione cioè che ad alcune community questa presa di posizione del CEO non piaccia e quindi si formino dei gruppi di comunicazione che non sono favorevoli à si parla quindi di modello comportamentale che deve essere conosciuto dal CEO, il CEO deve sapere come reagire tenendo sempre una porta aperta al dialogo. La reputazione deve essere una modalità flessibile, valori in cui credere ma in modo aperto al dialogo, all’intervento. Rapporto tra sostenibilità (ESG) e la reputazione di un CEO: i quaHro traK della reputazione sono s1ma, ammirazione, fiducia e feeling posi1vo à la reputazione muove degli s1li emo1vi. Il ruolo del CEO è abbastanza sofis1cato perché non basta dire che l’azienda è sostenibili ma il segreto di quelli bravi è riuscire a collegare la mission aziendale con ques1 aspeK di ESG. Ogni CEO deve saper interpretare quella che è la mission dell’azienda con i correK ESG. Le aziende che saranno in grado di traHare influenza, credibilità e carisma in figure di riferimento globali e locali avranno vinto la sfida dei prossimi anni. Gli individui cercano altri individui in cui porre fiducia in quanto dota1 di visione e decisori trasparen1. Oggi, alle aziende si chiede di prendere posizione, tenere aperto il dialogo 24/7, concentrarsi su obieKvi e1ci e mostrarsi autorevoli e

flessibili. Servono leader capaci di agire con chiarezza e in grado di saper comunicare in modo coerente, chiaro ed efficace rispeHo ai valori e agli obieKvi dell’azienda stessa. Il CEO diviene un mezzo aHraverso il quale coinvolgere gli stakeholder e guadagnarsi la loro approvazione. Il CEO crea una marca di se stesso e si comporta come una marca: si deve promuovere creando engagement con stakeholder, risultare loro gradito, guadagnare approvazione, creare, mantenere e migliora la sua reputazione. à il brand è una risorsa intangibile, strategica, portatrice di valore per l’organizzazione in quanto le consente di conquistare un vantaggio compe11vo. Ma nella mente dello stakeholder il brand non è solo nome o simbolo ma richiama anche qualità, pun1 di forza/debolezza del bene, con1ene valori e cultura dis1n1vi che permeHono allo stakeholder di iden1ficarsi nell’azienda stessa, en1tà che suscita emozioni e sen1men1 nel consumatore, ha un ruolo fondamentale nel processo decisionale di acquisto grazie alla brand awareness (conoscenza del marchio), costruisce un legame con consumatore (brand personality = insieme di traK che definiscono un marchio), amplifica il valore grazie alla brand iden1ty (valori/ personalità e obieKvi dall’azienda). Il branding in azienda veniva u1lizzato per differenziare il prodoHo ma negli anni 80 questa concezione cambia fino alla creazione del corporate branding che prevede una prospeKva in cui la visione customer-centric si amplia fino a includere tuK gli stakeholder da cui l’azienda dipende. Mintzberg osserva schemi comportamentali che ancora oggi sono richies1: - Il CEO ha a che fare con relazioni interpersonali (figurehead) - Creare legami con ambiente esterno all’azienda (liason) - Funzione di monitor, volta all’osservazione della società - Nego1a1or, entrepreneur, spokeperson Il CEO è un costruHure di visione, che dirige azienda e le fornisce le mo1vazioni, ha precisi doveri verso di essa, la analizza e determina la direzione che l’organizzazione deve seguire. Differenzia la propria organizzazione e conservare nel tempo la forza acquisita. Il modello di Fetscherin I CEO annunciano al mercato e agli stakeholder le aHese sulla compnay performance à la loro persona e personalità influenzano immagine e reputazione che sono legate alla reputazione dell’azienda. CEO brand cos1tuito da immagine (percezione che si forma nella mente degli stakeholder del CEO) e reputazione (somma immagini nel tempo). Questo modello si focalizza sull’influenza che il CEO può avere su aspeK finanziari (profiHo e performance) e non finanziari (reputazione, fiducia) CEO persona e personality = immagine del CEO CEO pres1ge e performance = reputazione del CEO Analis1 e inves1tori vedono il CEO come incarnazione dell’azienda mentre i consumatori lo vedono come un brand ambassador.

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CEO branding tra teoria e pra1ca: vengono iden1ﬁca1 una serie di CEO in aziende italiane (Luca De

Meo Reanult, Bruno Cucinelli) e quelli presi in considerazione per gli autori erano ﬁgure capaci di

incarnare nella loro ﬁgura un messaggio che par1sse da quello che era il messaggio dell’azienda

compa1bile con il loro brand. Sono esempi pra1ci di ques1 CEO di come riescano a trasmeHere

questo messaggio al mercato.

Brunello Cucinelli riesce ad aHuare all’interno della propria azienda quello che dice à straordinaria

lezione: la capacità di far sapere al mercato e a tuK gli stakeholder che si tes1monia quello che si

dice in maniera coerente (io faccio una cosa e quella è la realtà della mia vita quo1diana applicata

alla mia azienda).

CEO persona: da seduHore a pioniere

4 passi verso il post-pandemic CEO

Queste ﬁgure hanno subito, grazie o per colpa di una frammentazione del mercato, una crisi e il

compito del CEO è quello di ridiventare guida credibili (capacità comunica1va gioca un ruolo

fondamentale). Si cerca anche di proporre anche aHraverso indici culturali una forma/shaping che il

CEO può prendere, per esempio, assumendo aHeggiamen1 più colleKvis1 che individualis1, più

femminini che mascolini riguardo all’area di valore piuHosto che nell’evitare incertezza, rigidità e

promuovere una ﬂessibilità = una capacità ad essere più indulgente, più favorevole alla

partecipazione.

Diventa fondamentale per il CEO, data la richiesta estrema e l’aspeHa1va che è riposta in lui e

nell’azienda stessa, di prendere la guida. Il brand deve beneﬁciare di ciò che il CEO fa, il CEO deve

anche accrescere il suo valore reputazionale.

Rischi e opportunità:

La ﬁducia e la reputazione sono diventate un nodo focale/vitale per il brand e per tuK gli

stakeholder. Il CEO oggi è diventato più conosciuto, si conoscono di più e questo consente loro di

prendere delle posizioni (su temi sociali, ambientali, economici e addiriHura poli1ci e quindi si

immischiano in una serie di tema1che e questo consente loro di dirigere la freccia della reputazione

verso l’alto o verso il basso). Essere più visibile, anche in una posizione di one to one nei social media

è una cosa posi1va, aiuta per cer1 versi anche la propria reputazione. Il rischio è che questo crei una

polarizzazione cioè che ad alcune community questa presa di posizione del CEO non piaccia e quindi

si formino dei gruppi di comunicazione che non sono favorevoli à si parla quindi di modello

comportamentale che deve essere conosciuto dal CEO, il CEO deve sapere come reagire tenendo

sempre una porta aperta al dialogo. La reputazione deve essere una modalità ﬂessibile, valori in cui

credere ma in modo aperto al dialogo, all’intervento.

Rapporto tra sostenibilità (ESG) e la reputazione di un CEO:

i quaHro traK della reputazione sono s1ma, ammirazione, ﬁducia e feeling posi1vo à la reputazione

muove degli s1li emo1vi. Il ruolo del CEO è abbastanza soﬁs1cato perché non basta dire che l’azienda

è sostenibili ma il segreto di quelli bravi è riuscire a collegare la mission aziendale con ques1 aspeK

di ESG. Ogni CEO deve saper interpretare quella che è la mission dell’azienda con i correK ESG.

Le aziende che saranno in grado di traHare inﬂuenza, credibilità e carisma in ﬁgure di riferimento

globali e locali avranno vinto la sﬁda dei prossimi anni. Gli individui cercano altri individui in cui porre

ﬁducia in quanto dota1 di visione e decisori trasparen1. Oggi, alle aziende si chiede di prendere

posizione, tenere aperto il dialogo 24/7, concentrarsi su obieKvi e1ci e mostrarsi autorevoli e