- Informacje
- Czat SI
Zarządzanie zmianami - wykład
Zarządzanie
Uniwersytet Ekonomiczny we Wroclawiu
Polecane dla Ciebie
Komentarze
Powiązane Studylist
ZarządzaniePrzejrzyj tekst
ZARZĄDZANIE ZMIANAMI – prof. dr hab. inż. Grażyna Osbert-Pociecha
WYKŁAD 1. 05.10 r.
Syndrom małża – małż musi podjąć w życiu tylko jedną poważną decyzję egzystencjonalną, mianowicie wybrać miejsce, w którym osiądzie. Gdy już to zrobi, przykleja się do skały i tak trwa do końca życia.
Definiowanie zmiany: Zmiana to wszelkie przekształcanie stanu rzeczy/zjawisk; zawiera w sobie proces i treść Zmiana to proces ciągły, którego punkt docelowy nie istnieje Zmiana oznacza przejście od obecnego stanu do stanu przyszłego Zmiana to fakt, że coś staje się inne niż przedtem, zastępowanie czegoś jednego czymś innym, wymiana czegoś na coś, kogoś na kogoś innego To proces analizowania przeszłości w celu przeprowadzenia w teraźniejszości działań, które przyniosą korzystne rezultaty w przyszłości Dokonywanie lub dokonanie przeobrażeń zmieniających charakter bądź istotę czegoś Wynik przeobrażenia Zmiana stwarza okazję dla wszystkiego co nowe i odmienne Zmiana w potocznym rozumieniu jest postrzegana jako zjawisko polegające na przeobrażeniu istniejącego stanu rzeczy, przy czym brak tu elementu ewaluującego, co oznacza, że pojęcie to odnosi się do wszelkich przejawów zjawiska przekształcania rzeczywistości niezależnie od jego skutków pozytywnych, negatywnych czy neutralnych Z kolei Z. Pietrasiński definiując zmianę wyraźnie formułuje warunek, aby zastępowanie dotychczasowego stanu rzeczy innymi było oceniane pozytywnie w świetle określonych kryteriów – warunek Zmianę można rozpatrywać w ujęciu rzeczowym (treść zmiany), jak i w ujęciu czynnościowym, gdzie zmiana oznacza proces, w wyniku którego stan końcowy (przyszły) różni się od stanu początkowego (obecnego), co daje się zapisać w następującej formule: Z (zmiana) = Sk (stan końcowy) – Sp (stan początkowy) przy czym Sk jest różne od Sp
Definicje zmiany w organizacji: Każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (R. Woodman) Przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur, przewidujące równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań przedsiębiorstwa (E. Masłyk-Musiał) Zmiana w organizacji stanowi jej przejście ze stanu dotychczasowego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego, co wyraża się w dokonaniu trwałej korekty lub modyfikacji w relacji między celami, zadaniami, ludźmi, infrastrukturą techniczną w wymiarze czasu i przestrzeni (niezależnie od charakteru jej skutków) (M. Czerska) Determinanta rozwoju organizacji na drodze wewnętrznej adaptacji lub zewnętrznej imitacji o ewolucyjnym charakterze (E. Więcek-Janka) Zmiana może dotyczyć każdego aspektu organizacji i pociągać za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywają (Paremore) Przeobrażenia zachodzące w różnych podsystemach organizacji pod wpływem oddziaływania czynników zewnętrznych i wewnętrznych (J. Gościński)
Zmiana w organizacji: Zmiana odniesiona do organizacji/przedsiębiorstwa jako systemu techniczno-społecznego z jednej strony może ona dotyczyć poszczególnych składowych podsystemu technicznego, tj. przekształcać tzw. „twarde” elementy organizacji np. technologie, infrastrukturę, zasoby rzeczowe, standardy działania, sformalizowane struktury. Jednocześnie może dotyczyć podsystemu społecznego, tj. „miękkich” elementów, np. przekształcania zachowań, postaw uczestników organizacji, które stają się elementami określonych wzorców postępowania, systemów wartości itp. (integralny charakter zmian w organizacji) Zmiana może być rozumiana jako kryzys; powoduje zakłócenia w sferze stosunków międzyludzkich, komunikacji, w funkcjonowaniu tj. realizacji procesów.
Wyróżniki zmiany: Zmiana powinna być postrzegana jako coś nowego (najczęściej chodzi o nowość w rozumieniu względnym, a nie absolutnym), tj. odniesienie do stanu innych podmiotów zewnętrznych lub wewnętrznych (w szczególności do innych jednostek/komórek organizacyjnych, konkurentów z branży czy podmiotów działających na tym samym terytorium itp.), a także odniesienie do wyznaczonych okresów/momentów czasowych Zmiana w organizacji powinna być działaniem świadomym, czyli wynikiem racjonalnego wyboru i zaangażowania, co wiąże się z tym, że dopóki pojawiające się obiektywne przesłanki, impulsy do zmiany nie zostaną „przełożone” na określone decyzje, dopóki określone działania nie zostaną „podjęte”, dopóty trudno mówić o zmianie/zmianach Zmianie dokonywanej w organizacji (w jednym z jej elementów składowych, podsystemów) towarzyszy tzw. efekt domina, czyli rozprzestrzenianie się skutków tych działań do innych podsystemów, powiązanych ze sobą elementów organizacji, co wpływa na trudność zidentyfikowania momentu zakończenia zmiany i ostatecznych jej rezultatów; zmiana związana jest immanentnie z rolą kierownika/menedżera. Dokonywanie zmian jest jedną z ważniejszych, przypisanych mu ról co pozostaje w związku z możliwością uczynienia zmiany przedmiotem zainteresowania/działania kierownika na etapie jej przygotowania, jak i na etapie jej wdrażania i oznacza to istotny wpływ na skuteczność zarządzania zmianą.
Cele zmiany: Zmiana organizacyjna jest działaniem podejmowanym z określoną intencją i odpowiednio przygotowanym. Cele zmiany mogą być wyrażone explicite bądź też ujawnić się w trakcie dokonywania zmiany. Generalnie wskazuje się, że celem zmiany jest rozwój organizacji, czyli utrzymywanie i zwiększanie jej efektywności lub przezwyciężanie trudności (kryzysów) i poprawa wyników firmy. Wskazuje się na dwa rodzaje celów związanych z przeprowadzaniem zmiany tj. cele formalne i cele nieformalne. Pierwsze, oficjalnie deklarowane, zorientowane są na utrzymanie bądź wzrost dotychczasowego poziomu sprawności funkcjonowania organizacji, drugie zaś najczęściej są ukryte i mają związek z realizacją partykularnych interesów (jednostek lub grup).
WYKŁAD 2. 12.10 r.
Wyróżniki zmiany c.:
Bardzo wiele pojęć związanych z funkcjonowaniem organizacji odzwierciedlając jej właściwości, stan bądź cel procesu jakiemu ta organizacja jest poddawana w swojej istocie odwołuje się do zmiany/zmian. Ich związek z pojęciem zmiany jest na tyle silny, że można by je potraktować jako synonimy pojęcia zmiany.
Rodzaj działania Główna idea działania Rozwój Można utożsamić z wdrażaniem celowych, ukierunkowanych zmian w organizacji
Modernizacja Wymiana określonych elementów (produktów, procesów, rozwiązań organizacyjnych względnie przestarzałych, zużytych na bardziej nowoczesne
Doskonalenie / ulepszanie
Podejmowanie działań pozwalających eliminować błędy, niedociągnięcia, wady; osiągać lepszą jakość
Inwestycja Działania na rzecz stworzenia nowego, powiększenia istniejąceg(środków trwałych) o potencjału
Usprawnienie / racjonalizacja
Dokonywanie zmian prowadzących do zwiększenia sprawności, bardziej wydajnego wykorzystania maszyn, urządzeń itp.
Wymiana / zastępowanie
Działanie, w którym dokonuje się wyłączenia jednego (uszkodzonego) elementu z systemu i włączenia innego (zastępczego) o tych samych właściwościach (parametrach)
Innowacja
Wprowadzenie czegoś jakościowo nowego tj. procesu, produktu, rozwiązania organizacyjno-instytucjonalnego, zagospodarowującego nową wiedzę, wyniki prac badawczych ocenianego pozytywnie w stosunku do stanu dotychczasowego (w świetle określonych kryteriów)
Odnowa Działania obejmujące wznoszenie nowych obiektów, wznowienie wyeksploatowanych rozwiązań
Reorganizacja
Ponowne dokonanie/przeprowadzenie zmiany głównie w celu eliminacji niesprawności z naruszeniem dotychczas funkcjonujących w organizacji stanów, struktur, procesów i powiązań między nimi
Restrukturyzacj a
Ogół przedsięwzięć technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych, prawnych i innych zmierzających do zmiany organizacji na bardziej efektywną i dostosowaną do wymogów otoczenia Przekształcenie Działania zorientowane na nadanie nowego kształtu, formy, wyglądu
Transformacja Wywoływanie przekształceń ilościowych, jakościowych w zakresie fprocesów, elementów w celu uzyskania stanów/celów pożądanychunkcji,
Rozbudowa Działania prowadzące do zwiększenia danego obiektu Transgresja Działanie, którego celem jest przekroczenie dotychczasowych granic/rozwiązań
Źródła zmian w przedsiębiorstwie – czynniki zewnętrzne:
Obszar otoczenie przedsiębiorstwa Czynniki wywołujące zmiany w przedsiębiorstwie
Otoczenie międzynarodowe zmiany polityczne, wojny, kryzysy surowcowe, procesyintegracyjne i dezintegracyjne
Sytuacja gospodarcza w skali krajowej i międzynarodowej
globalizacja gospodarek, poziom inflacji, kursy walutowe, polityka kredytowa banków Otoczenie prawne przepisy podatkowe, celne, prawo pracy
Siły rynkowe globalizacja i wirtualizacja rynków, silny wzrost konkurencji, wzrost wymagań klientów
Trendy społeczne i kulturowe zjawiska demograficzne i społeczne, styl życia
Zmiany technologiczne gwałtowny rozwój IT, nowe rozwiązania w zakresie materiałów, procesów i wyrobów
Zmiany własnościowe sprzedaż przedsiębiorstw, przejęcia, fuzje i alianse strategiczne, prywatyzacja przedsiębiorstw
Ekologia zmiany w środowisku naturalnym, proekologiczne przepisy prawne, ruchy ekologiczne
Ważniejsze wewnętrzne czynniki zmiany w przedsiębiorstwie:
Obszar przedsiębiorstwa Wewnętrzne czynniki zmian w przedsiębiorstwie
Kapitał społeczny
Potencjał zasobów ludzkich: kwalifikacje, motywacje, postawy, efektywność pracy Kultura organizacyjna (wartości, normy) Systemy w sferze zarządzania ludźmi (HRM) Styl zarządzania
Struktury
Formalne struktury organizacyjne Nieformalne struktury związane z grupami interesów
Systemy (procesy, technologie)
Systemy informatyczne i telekomunikacyjne Nowe technologie produkcyjne Procesy reorganizacyjne i restrukturyzacyjne
Zasoby
Niedobór określonych zasobów, optymalizacja kosztów wykorzystania danego zasobu, substytucja zasobów
4 modele objaśniające mechanizm zmian w organizacji:
WYKŁAD 3. 26.10 r.
Rodzaje zmian – klasyfikacja dwuwymiarowa według J. Machaczki:
Zmiany Zmiany cząstkowe całościowe
Wielowymiarowa klasyfikacja zmian według L. Foppa:
Zakres zmian Doraźne zmianyIntensywność i czas zmianyTrwałe zmiany
Przedsiębiorstwo: przede wszystkim nowy kierunek
Sanacja: szybkie zmodyfikowanie działalności przedsiębiorstwa – poprawa rentowności
Transformacja: starannie zaplanowana kompletna przebudowa przedsiębiorstwa
- dłuższa egzystencja
Działy: przede wszystkim skuteczność
Ograniczenia zakresu działalności (downsizing): redukcja kosztów, outsourcing
Zmiana metod działalności (reengineering)
Osoby: przede wszystkim postawy Programy oszczędnościowe
Zarządzanie zorientowane na kompleksową jakość: nowe sposoby myślenia
Proces zmiany: 1. Zmianę w organizacji możemy postrzegać dwojako: a. Wynikowo (jako rezultat). Mówiąc o zmianie w naturalny sposób skupiamy się na będących jej wynikiem rezultatach, rejestrujemy jej skutki, wskazujemy na końcowy „sytuacyjny” wymiar zmiany b. Procesowo (jako sekwencję działań/stanów/reakcji). Zmiana w organizacji nie dokonuje się w jednym momencie, natychmiastowo, z reguły stanowi ona proces przebiegający w czasie, na który składa się pewna sekwencja działań/reakcji prowadzących do ukształtowania się określonego stanu końcowego w organizacji (ten zaś różni się od stanu wyjściowego, tj. stanu, w którym zainicjowano zmianę) 2. Istotnym wydaje się sprawdzenie, jakie składowe wypełniają tę przestrzeń/przedział czasowy pomiędzy tymi dwoma stanami, to ich konfiguracja decyduje o tym, z jakim rodzajem zmiany
Charakter
Adaptacyjne Antycypacyjne
Zmiany przez przeobrażenie
Zmiany przez doskonalenie
Zmiany przez przeprojektowanie
Zmiany przez dostosowanie Zakres zmian
mamy do czynienia, czy jest ona mniej lub bardziej złożona. Ta konfiguracja ostateczne przesądza o stopniu destabilizacji w funkcjonowaniu organizacji a zarazem o stopniu osiągnięcia zamierzonych celów związanych z ................................... 3. Niezależnie od używania różnych terminów na określenie struktury tego procesu „przebiega on zawsze tak samo, tj. najpierw chodzi o oderwanie się od przeszłości, następnie przekształcenie stanu istniejącego i wreszcie wzmocnienie organizacji dla przyszłych działań”. Prekursorem takiego ujęcia istoty procesu zmiany był K. Lewin, autor trójfazowego modelu zmiany obejmującego następujące po sobie etapy: Rozmrożenie -> Zmienianie (zmiana) -> Zamrażanie a. Elementy rozmrażania: likwidacja poparcia dla dotychczasowych rozwiązań, minimalizacja zagrożeń związanych z przedłużaniem status quo, nasycenie potrzebą zmiany b. Zmiana: wprowadzenie nowego rozwiązania, obejmuje jego opracowanie i stworzenie warunków do jego wdrożenia, polega na transformacji stanu, sytuacji, procedur, postaw, zachowań adekwatnie do nowej sytuacji c. Etap zamrożenia: polega na utrwaleniu wprowadzonej zmiany za pomocą mechanizmów wzmacniających, wspierających 4. Ludzie w procesie zmiany przechodzą przez te fazy, stopniowo przyswajają sobie zmianę i adaptują się do spowodowanej przez nią nowej rzeczywistości. Tak rozumiany proces transformacji staje się przedmiotem zarządzania w ramach powszechnie używanego pojęcia zarządzania zmianą. 5. Próby wyjaśnienia fenomenu procesu zmiany dają się sprowadzić do konstatacji, iż kluczową kwestią, strukturalizującą ten proces jest reakcja człowieka/organizacji na zmianę. Reakcję na zmiany poprzez identyfikację myśli, uczuć oraz zachowań związanych ze zmianę prezentuje sześcioetapowy cykl zmiany
Konkluzje z analizy modeli zmiany: Proces zmiany jako reakcja jednostki/organizacji (jako zboru jednostek) niezależnie od liczby wyodrębnionych reakcji daje się ująć w ramach trzyfazowego modelu zmiany na zasadzie przejścia od fazy normalności poprzez zaskoczenie do fazy redefiniowania normalności Wszystkie modele odzwierciedlające przebieg procesy zmiany odnotowują tzw. „dolinę śmierci” w środkowym studium procesu zmiany. Zjawisko to przejawia się spadkiem osiąganych wyników, sprawności, zdolności do działania. Czas pozostawania w tzw. „dolinie śmierci” zmiany ma charakter zindywidualizowany; zależy od wielu zmiennych, które wyznaczają siłę wsparcia procesu zmiany Jeśli ten charakterystyczny dla przebiegu krzywej zmiany spadek sprawności/wyników firmy nie osiągnie w odpowiednim momencie punktu przegięcia odwracającego tendencję spadkową w kierunku powolnego wzrostu, zainicjowana zmiana może doprowadzić do utraty spójności organizacji, co ostatecznie skutkować będzie nie tylko niepowodzeniem (porażką) danej zmiany, ale także zakończeniem cyklu życia organizacji (upadkiem firmy).
Proces zmiany a zarządzanie zmianą: W świetle dotychczasowego rozpoznania procesu zmiany można sformułować konkluzję, że jego przebieg pozostaje w ścisłym związku z określoną sekwencją (cyklem) reakcji, zachowań człowieka/ludzi w organizacji, a zatem dokonując zmian należy jak najbardziej respektować tę
literaturze modele procesu zmiany w sposób zintegrowany ujmują zarówno przebieg procesu zmiany, jak i działania związane ze sterowaniem/zarządzaniem tym procesem
Model zmiany według cyklu zorganizowanego działania: Uznanie potrzeby zmian (w oparciu o ocenę sytuacji biznesowej) Ustalenie celów zmiany Przeprowadzenie diagnozy istotnych zmiennych i dokonanie wyboru sposobów/technik dokonywania zmian Przygotowanie wdrożenia i jego przeprowadzenie Dokonanie oceny i podjęcie ewentualnych działań korygujących
Model zmiany na zasadzie sformułowania warunków, jakie konieczne są dla skutecznego przeprowadzenia zmiany: Wyprowadzenie idei zmiany z tzw. twórczego napięcia pomiędzy wizją organizacji i jej bieżącym stanem Skonstruowanie koncepcji zmiany Ocena warunków („twardych” i „miękkich”) dla dokonania zmiany Przygotowanie projektu zmiany (wraz z określeniem jej celów) Pozyskanie sponsorów zmiany Przekazanie informacji i przygotowanie do zmiany jej uczestników (adresatów) Zapewnienie „kulturowego dopasowania” dla zmiany w celu jej przeprowadzenia i utrwalenia Zbudowanie zespołu wdrażającego zmianę Odnotowywanie postępu w procesie zmiany (tzw. małych zwycięstw) dla wzmocnienia motywacji zmiany Bieżące komunikowanie o przebiegu zmiany i „pomiar” jej skutków Refleksja nad przebiegiem procesu zmiany oraz wnioskowanie na zasadach „uczenia się na błędach”
WYKŁAD 4. 02.11 r. (dzień rektorski)
WYKŁAD 5. 09.11 r. – praktyk
WYKŁAD 6. 16.11 r. – praktyk
WYKŁAD 7. 23.11 r.
Modelowe ujęcie procesu zarządzania zmianą – CHANGE I
Etap Nazwa Działania strukturalizujące dany etap
C Checking – sprawdzanie
Nieustanne weryfikowanie dotychczasowej koncepcji biznesowego działania, zasad, procedur funkcjonowania (systematycznego pytania o zasadność działania w przyjętej formule) poprzez „skanowanie” dynamiki otoczenia i kreatywność (twórcze myślenie)
H Harvesting – określenieskutków implikacji
Wnikanie w istotę zmiany oraz antycypowanie jej implikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji poprzez włączenie do prac przygotowawczych pracowników uczestniczących w procesie zmiany A Doradzanie Polega na analizowaniu użyteczności wygenerowanych
koncepcji działania oraz wspierania kierownictwa w dokonywaniu ostatecznego wyboru
N Navigating - Pilotowanie
Sprowadza się do rozpoznania zmiennych kontekstowych uwarunkowań związanych z wybraną zmianą oraz określanie wpływu bieżących zmian w otoczeniu na jej przebieg
G Pozyskanie
Zainicjowanie procesu przygotowania zmiany, ze szczególnym uwzględnieniem zapewnienia środków rzeczowych, finansowych oraz organizacyjnych (w tym komunikacji, możliwości opanowania nowych rozwiązań)
E Executing - Realizacja
Wprowadzanie do praktyki rozwiązań strukturalizujących zmianę, ze szczególną koncentracją na identyfikowaniu barier i podejmowaniu działań eliminujących/ograniczających ich wpływ
Modelowe ujęcie procesu zarządzania zmianą - CHANGE II
Etap Nazwa Pytania dotyczące najistotniejszych problemów danego etapu(w wymiarze operacyjnym)
C Kreowanie napięciaCreate tension -
Jakie argumenty przemawiają za wprowadzeniem zmiany? Czy sprecyzowano, kiedy i gdzie zmiana nastąpi? Co jest konieczne dla podtrzymania inicjatywy zmiany? Co trzeba zrobić, aby przekonać sceptyków? Czy ludzie odczuwają pilność tej zmiany?
H Harness suport -Wspomaganie
Kim są interesariusze/adresaci danej zmiany i jakie są ich motywy działania w kontekście planowanej zmiany? Czy zarząd wspiera zmianę? Czy został sporządzony plan komunikacji? Czy interesariusze/uczestnicy procesu zmiany angażują się na rzecz zmian?
A Formułowanie celówArticulate goals -
Czy ludzie/uczestnicy procesu zmian mają wpływ na kształtowanie celów związanych z daną zmianą? Czy zbudowano odpowiednią strukturę celów/program działania? Czy przyjęto odpowiednie rozwiązania do pomiaru wyników i raportowana osiągania celów?
N Nominate roles -Wyznaczanie ról
Czy właściwi ludzie zostali powołani do pełnienia określonych ról? Czy ludzie zostali wyposażeni w odpowiednie narzędzia? Czy respektuje się zasady i narzędzia zarządzania projektem?
G Grow capability -Wzrost zdolności
Czy plan szkoleń odpowiednio zabezpiecza dokonanie zmiany? Czy zespoły zaangażowane we wprowadzenie zmiany mają zapewnione warunki do działania? Czy uwaga w równym stopniu koncentruje się na „twardych” i „miękkich” ograniczających sprawny przebieg zmiany? E Utrwalenie zmiany Czy wyniki jako następstwa zmiany są rejestrowane (celebrowane)? Czy system wynagrodzeń/nagród jest skorelowany z celami zmiany? Czy menedżerowie nadzorują/kontrolują firmę dokonującą
Niewłaściwymi mechanizmami ich wprowadzania (obniżka zarobków zwolnienia z pracy, degradacja zawodowa) czy wreszcie nadmiarem zmian przekraczających możliwości adaptacyjne człowieka Opór może być swoistym bezpiecznikiem, który mówi do jakiej granicy adaptować mogą się poszczególni uczestnicy zmiany Opór może być również postrzegany jako zasób, energia, która wyzwala korzyści, dostarcza określonych wartości organizacji, czyli jako coś co nie musi być szkodliwe dla organizacji Wystarczy potraktować opór jako swoisty feedback od ludzi, który tkwią w organizacji, którzy mają głęboką wiedzę o funkcjonowaniu swojej firmy i którzy są autentycznie zainteresowani jej trwaniem, rozwojem. W ten sposób kierownicy wypełniający rolę lidera zmiany z relatywną łatwością są w stanie zapewnić partycypację i zaangażowanie konieczne dla sfinalizowania zmiany i podwyższyć poziom odpowiedzialności za skuteczne wdrożenie zmiany. Takie podejście pozwala także obniżyć poziom „stresu organizacyjnego” wywołanego zmianą jako zjawiska nieuchronnie wpływającego na destabilizację pracowników i organizacji, ograniczając tym samym skutki obniżenia sprawności wynikającej z pojawiania się tzw. dołka w typowym przebiegu procesu zmiany
Przyczyny powstawania oporu: Brak poczucia wspólnego interesu, niewiara w możliwości kierownictwa, postawy zachowawcze i obronne, tolerancja dla „wybrakowanych” rozwiązań Poczucie niskiej wartości własnej, brak samodzielności w działaniu, brak sukcesów i zaufania do własnych sił i możliwości, brak odwagi Samoświadomość obronna, tworzenie sobie dodatniego obrazu samego siebie, potrzeba „zachowania twarzy”, obawa przed „zaćmieniem”, obawa o utratę prestiżu Życie w stanie pogotowia obronnego, zagrożenie utratą pracy, pozycją, prestiżu, stanowiska, itp., spadek potrzeb i aspiracji, schematyzm działania Obronne ustawienie motywacji, nadmiar wzmocnień ujemnych, kierowanie się motywacją unikania niepowodzeń Obniżenie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników, petryfikacja sprawności (utrwalenie sprawności minimalnej), spadek wrażliwości na różnego rodzaju stymulacje Podstawowymi przyczynami oporu przed zmianami organizacyjnymi są według L. Clarke: Obawa przed nieznanym Brak informacji Zagrożenie zmianami statusu Obawa przed porażką Brak postrzegania korzyści zmiany Zagrożenie układu władzy Klimat organizacyjny nacechowany niedostatecznym zaufaniem Historia wcześniejszych niepowodzeń Zagrożenie utraty związków w zespole Stres i niepokój
Przyczyny oporu według kryteriów: a. Tkwiące w osobowości człowieka: Lęk przed nowym, nieznanym, niechęć do ryzyka, brak ambicji, brak inicjatywy Brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji Konieczność zdobycia nowej wiedzy, umiejętności Nawyki, rutyna, „przyzwyczajenie drugą naturą człowieka”
Negatywne doświadczenia z wcześniejszej zmiany b. Wynikające z oddziaływania grupy społecznej: Naciski grupy formalnej lub nieformalnej (naruszenie interesów) Sprzeczność zmian z obowiązującymi wartościami i normami (kulturą organizacyjną) Brak zaufania do kierownictwa Bezwładność grupy c. Tkwiące w istocie zmiany: Obawa przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokajania potrzeb Obawa przed utratą twarzy Negatywna ocena nowego rozwiązania (brak potrzeby zmiany lub błędy w projektowaniu) d. Uwarunkowane organizacją procesu zmiany: Negatywna ocena procesu wdrażania Brak dostatecznego zaangażowania/uczestnictwa pracowników Brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywujące dla jej realizatorów Błędy w informowaniu o zmianie
Opór wobec zmian w organizacji: Może być skierowany przeciwko zmianie i związanymi z nią celami (godzą one interesy określonych grup) Może dotyczyć zastosowanej metody realizacji zmiany (np. arbitralności kierownictwa, użycia manipulacji, itp.) Może dotyczyć warunków na jakich zmiana jest wprowadzana – uzyskanie określonych gwarancji, zabezpieczenie przed stratami, itp. Jest szczególnie silny na początku procesu ich przeprowadzania, a wraz z jego przebiegiem, jeśli jest odpowiednio sterowany – maleje Należy próbować przełamywać natychmiast po jego pojawieniu się, aby nie mógł się on rozwinąć i utrwalić
Osłabienie oporu wobec zmian: Metody manipulacyjne (związane np. z polityką kadrową: odpowiedni dobór ludzi, system ich awansowania, przenoszenia, zwolnień) Metody realizacji zmiany (szybkość jej wprowadzania, zakres i częstotliwość informowania) Metody partycypacyjne (zbieranie opinii, dyskusje, udział pracowników w podejmowaniu decyzji) Metody celowego, długotrwałego oddziaływania na ludzi, mające zmienić ich postawy i poglądy (przekonanie, odwoływanie się do wspólnych celów i wartości, trening grupowy i inne)
Narzędzia do identyfikacji oraz neutralizowania oporu: Analiza pola sił: Polega na rozpoznaniu sił sprzyjających zmianom i sił hamujących zmiany Każdemu czynnikowi, w zależności od jego wagi i znaczenia, przypisuje się odpowiednią liczbę punktów Można również podzielić je w zależności od siły działania (działające silnie, średnio i słabo) oraz podatności na wpływy (siły/czynniki bardzo podatne na wpływ, średnio i słabo) Aby lepiej sprecyzować siły wspierające i hamujące zmianę, można zastosować arkusz, zawierający listę czynników wpływających na poparcie lub odrzucenie zmiany przez pracowników
o Materialna (technika, wytwory zaspakajające potrzeby materialne) o Społeczna (relacje między ludźmi) o Symboliczna (wartości i znaki, potrzeby duchowe człowieka) W zarządzaniu częściej dominuje ujęcie wartościujące – utożsamia się kulturę organizacyjną z efektywnością rozwiązań organizacyjnych Dwa zasadnicze podejścia: o Funkcjonalne (rola kultury w systemie) o Symboliczne (kultura stanowi fundament działania organizacji, odzwierciedla wspólnotę myśli)
Istota kultury organizacyjnej: Kultura organizacyjna (KO) historycznie – ukształtowany system wartości, norm, postaw i wzorców zachowań, które są stymulatorami zachowań członków organizacji i oddziałują na kształtowanie się jej stosunków z otoczeniem Kultura organizacyjna stanowi pewnego rodzaju medium życia społecznego, umożliwia komunikację między członkami organizacji, wpływa na ich wybory, działania, doświadczenia Kultura jest osobowością danej organizacji, która wyróżnia ją z otoczenia i pozwala odnaleźć się w niej. Ulega zmianom i przekształceniom poprzez działania ludzkie, jednocześnie wpływa na procesy psychiczne i zachowania uczestników organizacji Kultura jest procesem (który cały czas się dzieje – a nie jest!); porządkuje działania i procesy w organizacji, pozwala ludziom wspólnie działać, stanowi o ich tożsamości
Przejawy kultury organizacyjnej: Symbole: Logo, strój służbowy, identyfikator Sposoby komunikowania się: Język, skróty myślowe, hasła, zawołania, przydomki, sposób przyjmowania interesantów Rytuały: Witanie się, śpiewanie, ceremonie, prowadzenie negocjacji, spotkania Mity: Opowieści, anegdoty Tabu: Informacje dotyczące życia prywatnego, kryteria polityki awansów Klimat organizacyjny: Subiektywne odczuwanie np. otwartości, nieufności, przyjaźni, ciepła
Funkcje kultury organizacyjnej: I. Wewnętrzne: a) Integracyjna: Skupia się na tym co wspólne, tworzy społeczność pracowników, którzy tak samo się wyrażają, mają zbliżony sposób myślenia, podzielają te same uczucia i wartości, zdobywają podobne doświadczenie. Wiąże się to z dużym stopniem tożsamości, wpływa na poczucie bezpieczeństwa i stabilności
b) Poznawczo-informacyjna: Kultura jest nośnikiem wiedzy, dzięki któremu jednostki poszerzają swoje horyzonty, uczą się a to pozwala im we właściwy sposób spostrzegać zjawiska, procesy zachodzące w organizacji
c) Adaptacyjna: Pozwala identyfikować się z daną kulturą, dzięki której pracownicy wykorzystują gotowe schematy zachowań. Umożliwia projektowanie swojego życia w organizacji, co sprzyja stabilizacji, pozwala reagować na zmiany w organizacji II. Zewnętrzne: a) Wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne: Chodzi o misję, strategię a także o środki realizacji zadań np. podział pracy b) Wpływ czynników wywodzących się z otoczenia: Sprowadza się do współpracy z różnymi podmiotami w otoczeniu, które oceniają jej rolę w branży, image, itp.
Skutki wyrazistej (silnej, słabej) KO: a) Ujemne: Niedrożność kanałów informacyjnych, blokowanie zmian, utrwalanie rutyny, unikanie zaangażowania/aktywnego działania, konformizm, usztywnianie struktur b) Pozytywne: Sprawna komunikacja, pomoc w rozwiązywaniu złożonych problemów, skuteczne wdrażanie zmian, pogłębiona motywacja do pracy, partycypacja w informacyjnym przygotowaniu decyzji
Kultura organizacyjna a zmiana: Kultura organizacyjna to zbiór względnie trwałych elementów kształtowanych przez lata, może ona być wsparciem lub przeszkodą w przeprowadzaniu zmian w organizacji KO – zbiór wartości, norm i przekonań, które wyznają pracownicy, ich doświadczenie system komunikacji, tradycje i obrzędy KO daje zatrudnionym pewien poziom stabilizacji i bezpieczeństwa, co tym bardziej utrudnia jej zmianę Jednym z powodów niepowodzenia w procesie dokonywania zmian w organizacji jest pominięcie specyfiki kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna i zarządzanie zmianą powinny tworzyć spójny układ. Brak tej spójności powoduje zakłócenia w adaptacji do zmian Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga podjęcia działań na rzecz integracji systemu standardów deklarowanych z systemem standardów przestrzeganych Kultura organizacyjna ułatwia integrację pracowników, zwiększa ich zaangażowanie, umożliwia osiągnięcie konsensusu w przypadkach trudnych i złożonych, ułatwia komunikację wewnętrzną, obniża koszty, skraca czas, zmniejsza zakres kontroli, zapewnia przejrzystość (wspólne wzorce) Proces zmian powinien w organizacji przebiegać wraz ze zmianą kultury organizacyjnej Zmiana kultury organizacyjnej zgodnie z wymogami dokonywanych zmian (chociaż jest procesem długotrwałym) jest możliwa Gdy istnieje konflikt między kulturą a zmianą, kultura zawsze wygrywa, ponieważ jest wartością dobrze zakorzeniona w świadomości pracowników, trwała.
Proces zmiany kultury organizacyjnej: Analiza istniejącej kultury organizacyjnej. Grupa składająca się z członków kierownictwa i kluczowych pracowników powinna całościowo ocenić obecną kulturę organizacyjną za pomocą odpowiednich narzędzi (kwestionariusze, ankiety przygotowane przez konsultantów)
Osobowość (otwartość, szczerość, wara we własne możliwości, odwaga, umiejętność mobilizowania innych, silna motywacja wewnętrzna)
Etapy osiągania skuteczności przez lidera zmian: I. Liderzy skupiają się na poinformowaniu pracowników o zmianie (w formie oficjalnej dokumentacji) II. Liderzy skupiają się na zapewnieniu właściwej komunikacji (pracownicy zaakceptują zmiany po przekazaniu odpowiednich informacji) III. Liderzy biorąc pod uwagę niechęć i brak gotowości do zmian, budują wraz ze specjalistami odpowiedni plan angażując pracowników IV. Liderzy skupiają się na osobistym zaangażowaniu we wdrażane zmiany (wykorzystują różne style i zachowania, dobierają odpowiednich pracowników, narzucają tempo działania)
Cechy charakteru i pożądane działania lidera: I. Cechy charakteru: a. Autentyczność, otwartość, zdolność słuchania innych b. Pewność (spójność między słowem a działaniem) c. Chęć i konsekwencja działania, podejmowanie trudnych zadań/ryzyka d. Pewność siebie, wiara w siłę pomysłu e. Świadomość samego siebie (wiedza na temat swoich emocji, empatia) II. Pożądane działania: a. Antycypowanie (dostrzeganie globalnych tendencji rozwojowych, szans na wprowadzenie zmian, wyrażanie potrzeb określonych grup społecznych) b. Umiejętność, angażowania innych, precyzowania zadań dla innych c. Wsparcie, przezwyciężanie oporu d. Dociekliwość, wyjaśnianie w celu poprawy zrozumienia konieczności zmian e. Zainteresowanie rozwojem innych, tworzeniem relacji
Zadania lidera zmian: Obudzenie organizacji z uśpienia (oderwanie od starych sposobów działania) Stworzenie warunków do przeprowadzenia zmian, które umożliwiają innym współprzyczynianie się do skutecznego przeobrażenia organizacji (stworzenie określonych wzorców zachowań w procesie zmian, budowanie relacji pomiędzy kluczowymi osobami odpowiedzialnymi za proces zmian) Walka z oporem wobec zmian Udział w utrwalaniu zmian
Lider to ten kto: Zajmuje pozycję na czele (nie „na górze”) – wyjaśnianie poprzez model hierarchiczny, alternatywnie można definiować lidera jako kompozycję ważnych osób, które doprowadziły do zmiany Jest koordynatorem wspólnej pracy Zapewnia, że zmiana się wydarzy Bierze odpowiedzialność za to co się zadzieje
Esencja liderowania – wchodzenie w rolę lidera to: Decyzja o specyficznej drodze rozwoju, to praca nad sobą (dzięki pracy nad sobą, pogłębianiu koncentracji, zakorzenieniu w poczuciu własnej wartości można podejmować różne role
moderatora, konsultanta, facylitatora, można koncentrować się na generowaniu konkretnych rozwiązań, na wyzwalaniu innowacyjności, na aktywizowaniu procesu uczenia się) Sztuka bycia osobą prowadzącą, by powoli w miarę uzyskiwania dobrej synergii grupowej umieć „znikać”, pozwalać na wyłonienie się innych liderów, to także umiejętność budowania dialogu z innymi Opieranie się na doświadczeniu, dorobku, rozumieniu otaczającego świata a z drugiej strony to odrzucanie przeszłości, wprowadzanie nowych zasad/paradygmatów (dualizm) Świadomość własnych emocji, konieczność zachowania spokoju wewnętrznego a jednocześnie potrzeba r....... ze światem emocjonalnym osób, którymi się pracuje (aby nie „zarazić” się niepokojem, wątpliwościami innych, ich dylematami etycznymi itp. Radzenie sobie z trudnością pogodzenia perspektywy jednostkowej z potrzebami firmy/społeczności (konflikty interesów, dylematy etyczne)
Lider zmian jako animator kultury organizacyjnej: Twoja praca toruje zmianę, należy liczyć się z takimi reakcjami jak złość, niechęć, agresja słowna i inne. W ramach odpowiedzi potrzebna jest naturalna reakcja (wyjaśnienie, obrócenie w żart, zablokowanie określonych zachowań, wykazanie zrozumienia itp.) Stosuj w pracy „stop-klatki” – wypracuj z uczestnikami procesu zmian zwyczaj stawiania pytań, monitorowania procesu, spoglądania „z lotu ptaka” na to co się wyłania ze wspólnej pracy. Pozwól pytaniom pracować” nie starając się szukać natychmiastowej odpowiedzi Wspomagaj budowanie relacji pomiędzy formalnymi szefami a „liderami bez władzy” (agentami zmiany), biorąc pod uwagę, że oni swoim autorytetem „instalują” wartości w życiu codziennym Twoje warsztaty, narady, spotkania mają 2 warstwy. Jedna to ustalony temat, porządek, dynamika wynikająca z tego co ma się dziać. W głębszej warstwie każdorazowo takie spotkanie jest źródłem rozwoju kultury, istotą jest budowanie relacji, odkrywanie wartości, dynamizowanie procesu współpracy. Ważne, aby uczestnicy mieli możliwość wypowiedzenia się, wysłuchania racji przeciwników, a także pożartowania czy pobawienia się (złapania oddechu)
Agent zmiany: I. Interpretacja pojęcia: Pracownik (jednostka) lub czasem zespół (zwykle w przypadku realizacji zmian o szerokim zakresie) odpowiedzialny za stworzenie warunków sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji tych zmian i wreszcie ocena ich efektywności Ekspert, rzecznik zmiany. Jego rola polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnienia warunków jej sprawnego i skutecznego prowadzenia. Jego zadaniem jest generowanie odpowiednio przygotowanych informacji oraz udzielanie pomocy w dokonywaniu wyborów. Wspólnie z kierownictwem pobudza i wspiera zaangażowanie na rzecz zmiany pozostałych pracowników Konsultant, specjalista w zakresie planowania i wdrażania zmian, jest odpowiedzialny za sprawną realizację Doradca w zakresie przygotowania projektu zmiany oraz pracowników do wdrożenia Lider zmiany, którego zadaniem jest przekonać do zmiany/programu pozostałych uczestników organizacji i zbudowanie koalicji na rzecz zmiany Trener dla członków zespołu ds. zmian, pomaga wykorzystać ich doświadczenie Pośrednik między zespołem ds. zmiany a resztą pracowników firmy II. Rodzaje:
Zarządzanie zmianami - wykład
Kurs: Zarządzanie
Uniwersytet: Uniwersytet Ekonomiczny we Wroclawiu
To jest podgląd
Uzyskaj dostęp do wszystkich dokumentów
Zdobądź nieograniczoną ilość pobrań
Popraw swoje oceny
